Эд Кэтмелл - Корпорация гениев
Эти два вопроса были взаимосвязаны. Когда затраты низки, оправдать риски значительно проще. Таким образом, пока нам не удавалось снизить расходы, мы, по сути, сами ограничивали себя типами фильмов, которые можем создавать. Более того, у снижения издержек имелось и еще одно преимущество. Более дешевые фильмы создаются командами меньшего размера, и мало кто будет спорить с тем, что чем меньше команда, тем больше ее рабочий опыт. Дело не только в том, что члены мини-команды теснее связаны друг с другом. Важно и то, что в рамках небольшой структуры люди более полно чувствуют свое влияние на конечный результат. Наш первый фильм – «История игрушек» – был сделан силами крошечной команды, однако по мере того, как каждый следующий фильм становился все более сложным с визуальной точки зрения, число сотрудников начало расти ужасающими темпами. Ко времени выездного совещания в Кавалло-Пойнт создание фильма Pixar требовало в среднем около 22 000 человеко-недель (единиц измерения, которые мы обычно используем для своих бюджетов). Нам было нужно сократить их количество примерно на 10 процентов.
Но нам нужно было кое-что еще, что слабо поддается количественной оценке. Мы все чаще чувствовали, как растет давление на наших работников, привыкших к успеху на протяжении многих лет. Никто не хотел приложить руку к созданию фильма, который не будет успешным. В результате у сотрудников росло искушение добавить в каждый новый фильм визуальных деталей, чтобы сделать его «идеальным». Это вполне похвальное желание (мы называли его «плюсованием»), если бы не своего рода беспокойный зуд, которым оно было вызвано. Что произойдет, если не удастся достичь ожидаемого совершенства? Наша решимость как компании избежать разочарований заставляла сотрудников отказываться от излишних рисков. Стремление соответствовать своим же достижениям высасывало из Pixar энергию, которая необходима для прорывов. Кроме того, в компанию пришло множество новичков, не сталкивавшихся с перипетиями создания наших предыдущих фильмов. У них было достаточно предвзятое представление о том, что значит работать в успешном месте. Во многих компаниях одним из последствий относительного успеха становится губительное искажение действительности. Даже если наши люди были, по слухам, с чем-то не согласны, они не желали открыто выражать свое мнение. Одна из наших величайших ценностей – «решения могут поступать откуда угодно, и каждый голос имеет право на существование» – почти потеряла свой смысл, причем под нашим бдительным оком. И только мы сами могли исправить ситуацию.
«Думаю, что нашим людям стало слишком комфортно, – сказал Джон. – Им нужна встряска. Пусть-ка почувствуют себя так же, как мы когда-то, когда в пожарном порядке нужно было решать кучу вопросов, но при этом реализовывать совершенно фантастические возможности!»
Мы с Джоном не первый раз задумались о том, как меняются сотрудники Pixar, постоянно находящиеся на руководящих позициях. Начинают ли они постепенно воспринимать успех как должное? «Могу сказать, что в Disney имеются легкость и скорость на таком высоком уровне, которые я бы мечтал видеть и в Pixar», – сказал Джон.
Каким образом сохранить присущий Pixar дух состязательности и некоторой игривости? Как бороться с нарастающим консерватизмом, который, увы, слишком часто сопровождает успех? Как избавиться от балласта и стать более гибкими?
Именно тогда в игру вступил Гвидо Кварони, вице-президент нашего «инструментального» департамента, ведомый мечтой о том, как сделать счастливым каждого из своих 120 инженеров. Перед ним постоянно стоят довольно сложные задачи. С одной стороны, его департамент разрабатывает новые технологии, с другой – Pixar продает не сами технологии, а истории, воплотившиеся в жизнь благодаря технологиям. Это значит, что когда инженер Pixar создает кусок программы, его продукт считается успешным лишь в той степени, в которой он помогает в изготовлении фильмов. Я уже говорил об имевшейся в Pixar проблеме, когда некоторые люди никак не могли понять, в какой степени лично они причастны к успеху каждого фильма. У инженеров эта неопределенность может проявляться особенно остро. Гвидо знает, что если будет вести себя недостаточно аккуратно, этот разрыв может привести к снижению морального духа. Поэтому с целью удержать в компании лучших инженеров он усердно трудится над обеспечением условий, при которых те будут искренне наслаждаться своей работой.
Итак, Гвидо, которому предоставили слово, рассказал о внедренной в его департаменте идее «дней личных проектов». Два дня в месяц он позволял своим инженерам работать над всем, чем они хотят заниматься, и использовать ресурсы Pixar для изучения любой проблемы или вопроса, которые они находят интересными. Эти проекты не обязательно должны быть связаны с конкретным фильмом или потребностью производственного отдела. К примеру, если инженер хотел придумать новый способ изобразить луч света для «Храброй сердцем», он мог этим заняться. Если группа инженеров хотела создать с помощью Kinect (разработанного компанией Microsoft устройства, улавливающего малейшие движения) механизм, позволявший аниматорам лучше фиксировать движения персонажей, – ради бога! Короче говоря, они были вольны увлечься идеей, пробуждавшей в них творческую искру.
«Вы просто даете людям время, и они возвращаются с новыми идеями, – объяснял Гвидо. – В этом и заключается гармония – все нужное исходит от них самих».
Ранее Гвидо уже говорил мне о том, как всего за четыре месяца Дни личных проектов помогли его сотрудникам исполниться новых надежд. Мы начали негласно тестировать идеи о том, каким образом воплотить эти проекты в рамках компании. В какой-то момент Гвидо даже предложил закрыть Pixar на неделю по окончании производственного цикла, проанализировать наши действия и обсудить детали «перезагрузки» для следующего проекта – то есть произвести своего рода супервскрытие. Тогда эта идея показалась нам слишком дорогостоящей. Теперь же, когда мы задумались о том, как достичь снижения издержек на 10 процентов, у Гвидо нашлось простое предложение.
«Давайте попросим всех сотрудников Pixar – абсолютно всех – помочь нам найти варианты», – предложил он.
Взглянув на Джона, я почти физически почувствовал, как в его голове заработали шестеренки. «Вот это уже интересно, – сказал он. – Что, если мы закроем Pixar на день и весь день посвятим обсуждению сокращения издержек?»
Комната моментально загудела. «Это идеально соответствует духу Pixar, – оживился Эндрю. – Совершенно неожиданно… Да, точно! Вы хотите зажечь людей? Так оно и будет!»
Когда я спросил, кто из участников собрания хочет помочь нам в организации этого мероприятия, руки подняли практически все.
Я убежден: никакая творческая компания не должна останавливаться в развитии. В этом свете новая идея представляла собой еще одну попытку избежать стагнации. Мы хотели изучить вопросы разного калибра и провести честный разговор о том, насколько хорошо работает компания (по аналогии с тем, как мы обменивались замечаниями о фильмах на собраниях Braintrust). Поэтому, воплощая идею Гвидо в жизнь, мы решили вспомнить слово, которое активно использовали для описания искренней обратной связи – слово замечания. В какой-то момент мы решили, что 11 марта 2013 года будет называться Днем замечаний.
Это упражнение было бы совершенно бесполезным без вклада со стороны наших сотрудников, поэтому мы запланировали три встречи в расширенном составе, чтобы объяснить идею тремстам людям одновременно. Том Портер представил несколько видоизмененную версию своей речи, чтобы все уяснили суть стоявших перед компанией проблем, а затем мы с Джоном выложили свой план. «Это будет день, в течение которого вы расскажете нам, как сделать Pixar лучше, – сказал Джон. – Другая работа отменяется. Доступ для посетителей будет закрыт. На собрании должны присутствовать все».
«У нас есть проблема, – добавил я, – и мы верим, что единственные, кто знает решение, – это вы».
Мы назначили Тома председателем Дня замечаний и убедились в том, что все поняли, что это – не просто упражнение по повышению общего настроения. Том сразу же разъяснил, чем является и чем не является День замечаний: «Мы не призываем вас к тому, чтобы работать быстрее, чаще оставаться на работе сверхурочно или делать большее с помощью меньшего количества ресурсов. Самое главное – это делать по три фильма каждые два года примерно с тем же количеством людей, что есть у нас сейчас. Мы уповаем на улучшения технологии. На то, что производственные подразделения объединят ресурсы, не занимаясь каждый раз изобретением колеса. Мы также надеемся, что, получая более четкие указания от режиссеров, художники смогут более эффективно делать свою работу».
Однако чтобы все эти надежды оправдались – и чтобы понять, в чем еще мы можем совершенствоваться, – для руководителей Pixar было важно, чтобы сотрудники начали высказываться.
