Эд Кэтмелл - Корпорация гениев
Тем не менее беспокойство Стива относительно нашей выносливости – или, выражаясь другими словами, относительно нашей неспособности быть в двух местах одновременно – было не лишено оснований. Количество рабочих часов в дне ограничено, и Pixar, по определению, получала бы в новых условиях меньше нашего внимания, чем прежде. С момента объявления о слиянии мы с Джоном несколько раз пытались развеять страхи своих коллег. Мы устроили целый ряд собраний для всех, кто хотел услышать нашу точку зрения на то, почему в слиянии есть смысл. Тем не менее, когда мы начали проводить больше времени в Disney, в Pixar появились настроения, о которых многие не стеснялись рассказывать Джону напрямую. Они считали плохим знаком то, что мы проводим меньше времени в Эмеривилле и больше – в Бербанке. Один менеджер Pixar сравнил ситуацию с периодом после развода, когда ваши родители вступают в новый брак и усыновляют детей своих новых супругов. «Мы чувствовали себя любимыми, однако усыновленные дети стали получать основную долю внимания родителей, – сказал он нам. – В каком-то смысле мы пострадали от того, что требуем от родителей меньше помощи».
Я не хотел, чтобы люди в Pixar чувствовали, что мы ими пренебрегаем, но признаюсь, что видел в этой новой реальности целый ряд положительных моментов. К примеру, наша занятость дала возможность сделать шаг вперед другим менеджерам Pixar. Наше с Джоном профессиональное долголетие стало рождать опасные мифы. Хотя мы были не единственными, кто мог распознать надвигающиеся проблемы, многие считали, что решение этих проблем практически невозможно без нашего участия. На самом деле другие люди часто распознавали проблемы раньше нас (потому что находились ближе к ним), сами ставили перед нами нужные вопросы и активно помогали нам справляться с затруднениями. Наше более редкое присутствие в офисе помогло сотрудникам Pixar увидеть то, что для меня уже давно не было секретом: ответы на вопросы есть и у других руководителей компании.
Тем не менее работникам Pixar потребовалось некоторое время, чтобы поверить: никто, кроме них самих, не поможет им измениться, и мы не бросаем их. Со временем в Pixar возникло довольно приятное чувство – сотрудники поверили в свои силы и начали гордиться достижениями Disney как материнской компании. Это привело к более здоровым отношениям с Disney в целом. Но менеджерам, читающим эту книгу, стоит помнить: все произошло неслучайно. «Разрядка» не могла бы стать реальностью, если бы мы с самого начала не подписали Five Year Compact.
Этот документ, принесший немалое облегчение сотрудникам Pixar, вызвал, однако, целый ряд жалоб со стороны отдела кадров Disney Studios. В основном жалобы были связаны с тем, что корпорацию ничуть не волновал дух уникальности, который стимулировали наши тщательно разработанные процедуры. Я терпеливо отвечал на эти жалобы. Хотя я не отрицал, что регламентированные слаженные действия нередко двигают вперед крупные организации, действительно имеются преимущества, связанные с последовательностью и единообразием, но группы меньшего размера в составе большой структуры должны различаться между собой и действовать в соответствии со своими собственными правилами (пока эти правила сохраняют свою эффективность). Это рождает чувство ответственности и гордости за компанию, что, с моей точки зрения, полезно для организации, в том числе и крупной.
При слиянии компаний такого масштаба, как Disney и Pixar, постоянно приходится заниматься решением проблем, больших и малых. Одно из самых значительных решений, вынесенных нами с Джоном в Disney, было связано с отказом от прежней идеи закрытия студии ручной анимации, принятого в 2004 году. Развитие компьютерной анимации (в частности, 3D) убедило прежних руководителей Disney в том, что эра ручной анимации завершилась. Наблюдая за этим со стороны, мы с Джоном воспринимали происходившее в Disney как трагедию. Мы чувствовали, что отказ от ручной анимации был вызван не привлекательностью 3D-технологий, а отсутствием у компании интересных сюжетов. Мы хотели, чтобы Disney Animation вернулась к тому, что сделало ее великой. Решение наших предшественников не продлевать контракты одного из ведущих режиссерских дуэтов студии – Джона Маскера и Рона Клементса (создавших классические фильмы «Русалочка» и «Аладдин») показалось нам совершенно безумным.
Мы сразу вернули Джона и Рона обратно и попросили их заняться разработкой новых идей. Они предложили нам новую вариацию классической сказки – «Король-лягушонок», – действие которой могло бы происходить в Новом Орлеане, а в качестве главной героини выступила (впервые в истории Disney) афроамериканская принцесса. Мы дали зеленый свет проекту «Принцесса и лягушка» и начали заново собирать команду, которая к тому времени разбрелась по разным местам. Мы попросили предложить нам три сценария возрождения производства ручной анимации. Первый состоял в восстановлении старой системы в том же виде, что и до нашего прихода. Мы отказались от него как от слишком дорогостоящего. Второй сценарий состоял в передаче работы на условиях подряда более дешевым анимационным студиям за границей – мы отказались от него из страха, что это приведет к ухудшению качества фильмов. Третий сценарий показался нам наиболее подходящим – он предполагал объединение усилий самых талантливых сотрудников внутри студии и передачу подрядчикам некоторых элементов процесса, которые не могли повлиять на качество. Мне сказали, что для перезапуска проекта потребуется 192 штатных сотрудника. Я согласился, но предупредил, что это ограничение будет действовать при любых условиях.
Мы с Джоном были невероятно взволнованы. Мы не только возрождали изначальное искусство, на базе которого была создана знаменитая студия, но и собирались создать первый фильм в Disney под своим стопроцентным контролем. Мы чувствовали, как здание наполняется новой энергией. Казалось, все сотрудники, работавшие над «Принцессой и лягушкой», чувствовали: им есть что доказывать. Мы поделились с ними некоторыми инструментами, которые прежде использовали в Pixar, и научили их принципам работы с ними.
В частности, мы предложили варианты исследовательских поездок и потратили кучу времени на разъяснение их ценности для улучшения сюжета и повествования нового фильма. Честно говоря, люди из Disney не сразу приняли нашу идею. Они хотели быстрее разобраться со сценарием и перейти к созданию фильма и поначалу не видели, каким образом исследование может им помочь. «Нас просили показать результаты того, что мы сами воспринимали как техническую работу, – рассказывал Байрон Ховард, объясняя, почему люди в Disney Animation сперва воспринимали в штыки настойчивость Джона, заставлявшего их покидать насиженные рабочие места для более тщательной проработки истории. – Джон ожидает, что вы будете искать новые идеи для повествования, зданий, персонажей, костюмов за пределами офиса – только тогда история будет выглядеть правдиво. Джон искренне верит, что гениальность проявляется в каждой детали».
Мы продолжали настаивать на своем. В этой схеме работы таился важнейший компонент креативности, и мы совершенно не шутили, твердя о его значении. Поэтому во время подготовки сюжета «Принцессы и лягушки» весь творческий состав фильма направился в Луизиану. Посетив парад Вакха в воскресенье перед Марди Гра, они вживую увидели феерию и затем могли сравнивать ее с тем, что рисовали в сценах фестиваля в фильме; путешествие на пароходе Natchez помогло им найти образы для эпизодов, происходивших в том же месте; поездка на трамвае по авеню Сент-Шарль позволила им запомнить как минимум цвета трамвая, звон его колокольчиков и массу других деталей, оказавшихся у них прямо перед глазами. После возвращения режиссеры Рон и Джон сказали мне, каждый в свою очередь, что исследование вдохновило их совершенно неожиданным образом. И это стало началом коренных перемен – в наши дни режиссеры и сценаристы Disney просто не могут представить себе разработку идей для фильма без «полевых исследований».
В преддверии выпуска «Принцессы и лягушки» мы много спорили о том, как назвать новый фильм. Поначалу мы хотели остановиться на этом названии, однако маркетологи Disney предупредили нас – присутствие в названии слова принцесса заставляет думать, что фильм рассчитан только на девчонок. Мы решили не идти у них на поводу, посчитав, что вышедший фильм скажет сам за себя больше, чем одно-единственное слово, и привлечет зрителей всех возрастов, мужчин и женщин. Мы чувствовали, что аудиторию заинтересует и возврат к ручной анимации, и новое прочтение сюжета всеми любимой старой сказки.
Но оказалось, что и мы не застрахованы от глупых поступков.
Мы верили, что создали хороший фильм. Нашу веру подкрепило мнение критиков и людей, его видевших. Однако мы достаточно быстро поняли, что допустили серьезную ошибку, которую лишь усугубил факт выхода фильма на экраны всей страны всего за пять дней до премьеры фантастического «Аватара» Джеймса Камерона. Такое стечение обстоятельств вполне могло заставить людей посмотреть на название со словом «принцесса» и подумать: «Это интересно только маленьким девочкам». По сути, создав отличный фильм, мы не прислушались к мнению опытных коллег – и наша промашка вышла нам боком, несмотря на качество, которым мы так гордились. На самом деле истинное качество предполагает сосредоточенность на каждом этапе работы – не только отрисовке и сюжете, но также позиционировании и маркетинге. А это, в свою очередь, предполагало открытость разумным мнениям, даже если они противоречат нашим собственным. Фильм не вышел за рамки изначального бюджета (и даже имел небольшую экономию), что случается в развлекательном бизнесе крайне редко. Анимация его содержала все, на что в тот момент была способна студия. Фильм был прибыльным (поскольку нам удалось значительно снизить издержки), однако этого оказалось недостаточно, чтобы убедить сотрудников студии в том, что нам стоит направлять еще больше ресурсов на фильмы с ручной анимацией.
