Эд Кэтмелл - Корпорация гениев
«Познакомьтесь с Бобом Айгером, – сказал он. – Это все, о чем я прошу. Он хороший человек».
Несколькими месяцами позже, в январе 2006 года, сделка была заключена. Однако приобретение Pixar Animation Studios компанией Walt Disney Company за 7,4 миллиарда долларов нельзя было назвать типичным слиянием, и Стив сделал для этого все возможное. Он предложил, чтобы мы с Джоном стали отвечать и за Pixar, и за Disney Animation – я в качестве президента, а Джон как главный креативный директор, – потому что он думал (а Боб с этим согласился), что при разделении студийного руководства со временем могла бы возникнуть нездоровая и вредная для обеих студий конкуренция. (Честно говоря, он также надеялся, что при таком хитром ходе прогрессивные традиции Pixar удастся уберечь от замены на правила Walt Disney Company, значительно более крупного игрока.)
В результате нам с Джоном представилась редкая возможность собрать идеи, которые мы отточили за десятилетия работы в Pixar, и протестировать их в другом контексте. Удастся ли нашим теориям о важности искренности, бесстрашия и личной сознательности выжить в новой среде? Или все наши изобретения были чем-то особенным, свойственным лишь нашему небольшому мирку? Поиск ответов на эти вопросы – вкупе с ответственностью за эффективность управления двумя непохожими друг на друга компаниями – лег на наши с Джоном плечи.
Джон всегда позиционировал Pixar как студию первопроходцев, гордившихся изобретенной ими новой формой искусства и приверженностью высокому уровню повествования. Напротив, Disney Animation представляет собой студию с огромным наследием. Это золотой стандарт совершенной анимации; сотрудники компании стремятся создавать продукты, достойные Уолта – такие же хорошие, как и его фильмы, но при этом современные. Честно говоря, мы с Джоном совершенно не представляли себе, сможем ли мы применить в этой новой среде наши теории управления креативными людьми. Перед нами встали непростые задачи – сохранить Pixar как здорового игрока и помочь Disney Animation вновь обрести величие.
Данная глава во многом посвящена описанию некоторых способов решения этих задач, и, по сути, именно рассказ о том, как нам удалось их решить, послужил одной из причин появления на свет этой книги. Возможно, вы помните: моя новая цель после завершения «Истории игрушек» состояла в том, чтобы понять, как создать устойчивую креативную среду. Объединение Pixar с Disney стало для нас шансом доказать – если не кому-нибудь еще, то самим себе, – что все созданное в Pixar может работать и за ее пределами.
И мероприятия, предшествовавшие сделке, и само ее проведение стали образцом сделок такого рода. Для нас было крайне волнительным участвовать во всех этих событиях. Прежде всего я расскажу о том, как происходило слияние. Уже на самых ранних этапах работы мы сделали несколько шагов, позволивших партнерству обрести устойчивую почву под ногами.
«Познакомьтесь с Бобом Айгером», – попросил нас Стив. Я сделал это через несколько недель.
Мы встретились за обедом неподалеку от Disney Studios в Бербанке, и Боб сразу же мне понравился. После нашего знакомства он рассказал мне историю о том, как несколькими месяцами ранее, на открытии Диснейленда в Гонконге, на него снизошло странное прозрение. Это случилось, когда он наблюдал за парадом персонажей – Дональда Дака, Микки-Мауса, Белоснежки, Ариэль… Базза Лайтера и Вуди. «Я вдруг понял, что единственные герои, созданные за последние десять лет и ставшие культовыми, были творениями Pixar», – сказал Боб. По его словам, хотя Walt Disney Company интересовалась многим – от тематических парков до круизных теплоходов, потребительских продуктов и художественных фильмов, – анимация всегда была его любимым детищем, и он был преисполнен решимости помочь этой части бизнеса вновь обрести былую силу.
С самого начала меня поразила в Бобе одна вещь. Он предпочитал задавать вопросы, а не высказывать свое мнение – нужно заметить, что его вопросы были просты и свидетельствовали о проницательности их задающего. По его словам, Pixar удалось выстроить нечто необычное, и он хотел понять, как нам это удалось. Впервые за все годы совместной работы Pixar и Disney человек из Disney поинтересовался, как нам удалось сделать свою компанию столь непохожей на другие.
За свою карьеру руководителя Боб уже пережил два крупных слияния – когда Capital Cities Communications купила American Broadcasting Company в 1985 году и когда Disney купила Cap Cities/ABC в 1996. По его словам, первая сделка была позитивным опытом, а вторая – негативным, поэтому он на собственной шкуре почувствовал, насколько разрушительным может быть доминирование одной культуры над другой в процессе слияния. Он заверил меня, что если сделке с приобретением Pixar суждено произойти, то он приложит все усилия, чтобы такая проблема в наших отношениях не возникла. Его цель была ясной и простой: возродить Disney Animation и сохранить при этом автономию Pixar.
Через несколько дней с Бобом поужинал Джон, после чего мы с ним встретились, чтобы сравнить свои мысли и ощущения. Джон согласился с тем, что Боб, по всей видимости, разделяет наши основные ценности, но этого недостаточно, считал он. Искренность и свобода, конструктивная самокритика, позволявшие нашим людям (и производимым нами фильмам) постоянно совершенствоваться – что, если с этим будет покончено? Джон часто сравнивал культуру Pixar с живым организмом. «Порой мне кажется, что мы нашли способ, – поделился он однажды, – вырастить жизнь на планете, где это прежде было невозможным». Он решительно восставал против всего, что могло хотя бы гипотетически угрожать этой жизни. Не сомневаясь в добрых намерениях Боба, мы, однако, хорошо понимали, насколько легко крупной компании – пусть даже нечаянно – задавить «мелочь» вроде нас. Боб заверил Джона в обратном и ясно дал понять, что намерен вместе с нами приложить усилия к сохранению Pixar в первозданном виде. По его словам, сделка обещала быть дорогостоящей и, защищая ее перед правлением Disney, он ставит на карту свою репутацию. С чего бы ему самому, спросил Боб, ставить под угрозу ценность актива, который он жаждет приобрести?
Мы оказались на распутье. Нам было нужно принять решение, а до этого – подумать над несколькими важнейшими вопросами. Как должны строиться отношения между студиями? Могли ли Pixar и Disney Animation «цвести и пахнуть» независимо друг от друга, как отдельные, но равные партнеры?
В середине ноября 2005 года Джон, Стив и я встретились за ужином в одном из любимых японских ресторанов Стива в Сан-Франциско. В процессе обсуждения возможных сложностей слияния Стив рассказал историю. За 20 лет до этого, в начале 1980-х, Apple разрабатывала два персональных компьютера – Macintosh и Lisa, – и Стива попросили возглавить подразделение, занимавшееся Lisa. Он не хотел заниматься этой работой и признавал, что она не особо у него получалась. Вместо того чтобы вдохновлять команду, работавшую над Lisa, он, по сути, «обрадовал» сотрудников тем, что они уже проиграли команде Mac. По его словам, он лишил их всяческой мотивации, и это было неправильно. Затем Стив продолжил, что если слияние состоится, то «мы ни в коем случае не должны создавать у работников Disney Animation ощущение того, что они проиграли. Мы должны сохранить у них хорошие чувства в отношении самих себя».
Этому призван был помочь тот факт, что мы с Джоном относились к Disney с искренней любовью. Всю жизнь мы пытались соответствовать высокой планке Уолта Диснея, поэтому сама идея прийти в Disney Animation, вдохнуть живительные силы в эту компанию и вернуть ей былое величие казалась невероятно сложной, но ценной и значимой. К концу ужина мы пришли к согласию. Будущее Pixar, Disney и анимации как таковой засияет куда ярче, если мы объединим усилия.
Мы с Джоном хорошо понимали, какой шок наступит в Pixar после объявления этой новости. Все будут чувствовать себя примерно так же, как и мы сами, когда Стив впервые поделился с нами своей идеей в гостиной. Перед официальным объявлением о слиянии мы сделали все возможное, чтобы люди почувствовали себя уверенно и не ждали изменений к худшему. Затем с благословения Айгера мы принялись за создание документа, впоследствии известного под названием The Five Year Social Compact. Он представлял собой список на семи страницах, напечатанный с одинарным интервалом и перечислявший все, что в Pixar должно остаться прежним в случае слияния.
Некоторые из 59 пунктов документа описывали не только очевидное – компенсации, кадровую политику, отпуска и премии (пункт номер 1 оставлял за командой руководителей Pixar традиционное право награждать сотрудников премиями, если кассовые сборы достигали определенной отметки). Другие пункты были связаны со свободой самовыражения. (К примеру, согласно пункту 11, сотрудники Pixar вольны были писать свои имена и должности на визитных карточках, как сочтут нужным; пункт 33 указывал, что сотрудники Pixar сохраняют за собой право на «украшение личного пространства в офисах любым образом».) Не забыли мы и о популярных корпоративных ритуалах. (Пункт 12: «Вечеринки являются важным элементом культуры Pixar. В компании должны остаться привычные праздники в честь окончания работы над фильмом, ежегодное автомобильное шоу, соревнование бумажных моделей самолетов… летние барбекю, а также другие тематические мероприятия».) Отдельно говорилось о сохранении принципов эгалитарности. (Пункт 29: «Никаких выделенных парковочных мест ни для кого из сотрудников, включая руководителей. Место занимает тот, кто приехал раньше».)
