Эд Кэтмелл - Корпорация гениев
Я знаю, что значительная часть нашего успеха связана с чистотой наших намерений, огромным талантом сотрудников и тем, что множество вещей мы сделали правильно. Также я верю, что мы не должны считать успех следствием одного только нашего интеллекта и не признавать роли случайных событий. Понимая, что иногда нам просто везло, и не пытаясь убедить себя в гениальности каждого нашего шага, мы получаем возможность более реалистично оценивать происходящее и принимать более взвешенные решения. Кроме того, признание фактора удачи напоминает нам, что наша деятельность не может быть полностью повторяемой. А поскольку изменения неизбежны, мы должны найти ответ на следующий вопрос: пытаемся ли мы бороться с изменениями и защищаться от них, или же, напротив, стараемся стать настоящими профессионалами в области изменений, принимая их и оставаясь открытыми новому? Разумеется, моя точка зрения состоит в том, что «работа со случайностью» как раз и является сутью креативности.
Глава 9
Скрытое
Из древнегреческих мифов мы знаем, что Аполлон, бог поэзии и пророчеств, влюбился в прекрасную Кассандру, дочь царя и царицы Трои, знаменитую своими рыжими волосами и алебастровой кожей. Он наделил ее редким и драгоценным даром – способностью видеть будущее, а она в ответ на это согласилась стать его супругой. Однако когда Кассандра предает его и нарушает свою клятву, разъяренный Аполлон проклинает ее. Его поцелуй навсегда лишает ее силы убеждать. С этого дня ей суждено кричать в пустоту – никто не верит правде, которую она говорит, и окружающие считают ее безумной. И хотя Кассандра предвидит разрушение Трои (предупреждая, что греческая армия проникнет в город внутри огромного деревянного коня), она не способна предотвратить трагедию, поскольку никто не прислушивается к ее пророчествам.
История Кассандры обычно трактуется как притча о том, что происходит, когда мы игнорируем серьезные предупреждения. Однако я задаюсь и другими вопросами. Например, меня всегда удивляет, почему мы считаем проклятой одну лишь Кассандру? Мне представляется, что проклятие лежит на ее соплеменниках, не способных воспринимать истину, которую она пытается донести.
Я много думал о границах восприятия, особенно в контексте менеджмента. С моей точки зрения, мы должны постоянно спрашивать себя: как много мы способны увидеть? Многое ли скрыто от нас? Имеется ли среди нас Кассандра, которую мы не в состоянии услышать? Иными словами, не прокляты ли и мы сами, несмотря на наши добрые намерения?
И эти вопросы плавно подводят нас к сердцевине этой книги, поскольку ответы на них крайне важны для поддержания креативной культуры. Во вступлении я задавался вопросом о том, почему руководители множества растущих компаний в Кремниевой долине принимали решения, которые (уже в то время) казались очевидно неправильными. Эти люди в должной степени владели навыками менеджмента и управления операционной деятельностью; у них были огромные амбиции; они не думали о том что принимают плохие решения или что ведут себя слишком высокомерно. Однако они попали во власть заблуждения – и, несмотря на то что были яркими личностями, упустили из виду нечто важное, и это не позволило им закрепить свой успех. Я понимал, что и Pixar может оказаться во власти тех же заблуждений, если только мы не поймем в полной мере ограниченность своего видения. Нам нужно было разобраться с тем, что я называю Скрытым.
Когда в 1995 году Стив Джобс пытался убедить нас в необходимости выхода на открытый рынок, один из его ключевых аргументов состоял в том, что какой-нибудь из наших будущих фильмов может оказаться коммерчески неудачным и нам нужно быть готовыми к этому дню с финансовой точки зрения. Открытость компании позволила бы нам привлечь сторонний капитал для финансирования своих проектов, который также мог бы стать для нас своеобразным буфером, поддерживающим компанию в неудачные времена. Стив считал, что благополучие Pixar не должно зависеть исключительно от финансовых результатов каждого фильма.
В то время его логика потрясла меня. Он считал почти неизбежным то, что мы в какой-то момент потерпим неудачу, причем не зная ни когда это случится, ни в чем будет выражаться. Иными словами, нам нужно было подготовиться к неизвестной, скрытой проблеме. И с той поры я решил, что нам следует как можно активнее заниматься выявлением скрытых проблем, а это требовало невероятно высокой степени самоконтроля. Наличие финансовой «подушки» помогло бы нам восстановиться после неудачи, и Стив был совершенно прав, говоря об этом. Однако лично для меня еще более важная цель состояла в том, чтобы сохранять бдительность и замечать знаки, свидетельствующие о возможности неудачи в будущем – при этом, разумеется, без малейшего представления о том, что может произойти и в каком виде проявиться.
Когда разговор заходит об ошибках компаний типа Silicon Graphics или Toyota, многие мои собеседники считают причиной случившегося гордыню. «Эти компании начали верить в свою собственную чепуху, – убеждены они. – Эти компании стали почивать на лаврах». Другие считают, что компании сошли с верного пути вследствие неоправданно бурного роста или завышенных финансовых ожиданий, заставивших менеджмент принимать неправильные решения в краткосрочной перспективе. Но я уверен, что значительно более глубокая проблема связана с тем, что руководители этих компаний не подозревали о наличии проблем, которые у них были – а следовательно, считали, что у них нет проблем.
Это подводит нас к одному из основных моих убеждений как менеджера: если вы не пытаетесь раскрыть непредвиденное и понять его природу, вам не удастся стать лидером.
У всех нас есть знакомые, которые, с нашей точки зрения, не обладают верным представлением о собственной персоне. Они не видят в себе каких-то черт, кажущихся нам очевидными, – и, что не менее важно, даже не понимают, насколько ограниченно их представление о самих. А что мы можем сказать о степени своей собственной осведомленности? Если мы соглашаемся с тем, что наше видение и объем наших знаний несовершенны, то нам следует стремиться к повышению уровня самопознания – если угодно, к заполнению пробелов. К примеру, я не могу заявить, что обладаю идеальным видением. Но я искренне верю: мне удалось стать хорошим менеджером благодаря тому, что всегда помнил одну вещь – вне зависимости от моего желания некоторые проблемы всегда будут скрыты от моего взгляда.
Большинство из нас готовы признать, что не являются профи в тех или иных областях. К примеру, я не умею устанавливать и монтировать систему домашнего водоснабжения. Мне не по силам пересадить кому-то почку, перебрать коробку передач или выступить в качестве адвоката в Верховном Суде. Существует масса областей, в которых мы разбираемся крайне слабо, – физика, математика, медицина, право, – если только не тратим достаточно времени на их изучение. Однако даже если бы у нас нашлось время на изучение каждой научной дисциплины и освоение каждой профессии, в наших знаниях все равно остались бы белые пятна. Это связано с тем, что получению ясной картины окружающего нас мира мешают и другие ограничения. Многие из них кроются в динамике взаимодействия между людьми.
Представьте себе дверь, которая, открывшись, показывает вам неизведанную Вселенную. Эта Вселенная огромна и простирается гораздо дальше пределов нашего сознания. Она вторгается в нашу жизнь и работу, но у нас нет иного выбора, кроме как мириться с ее существованием. Нам приходится иметь дело со множеством уровней неизвестного – от тривиального до фундаментального.
Первый уровень скрытого возвращает меня во времена, когда я впервые выступил в роли менеджера в Технологическом институте Нью-Йорка. Произошло это через несколько месяцев после окончания университета в 1974 году. Управление людьми само по себе никогда меня не привлекало. Если говорить совсем честно, то единственным моим желанием тогда было влиться в коллектив и заниматься своими исследованиями. Наша группа была небольшой и довольно дружной. Нас объединяла общая цель. Поскольку мы тесно общались друг с другом, мне казалось, что я довольно точно знаю о том, что происходит с каждым членом команды.
Однако после моего прихода в Lucasfilm, а затем и в Pixar количество моих подчиненных росло, я начал понимать, что сотрудники вокруг меня ведут себя иначе, чем раньше. Они воспринимали меня как «важного менеджера» из «важной компании», притом что в старые времена я был для сотрудников своего отдела просто Эдом. По мере моего продвижения по карьерной лестнице люди стали осторожнее вести себя в моем присутствии, взвешивая каждое свое слово. Не думаю, что это было каким-то образом связано с моими действиями; скорее, основную роль в этих изменениях играло мое положение. Многие дела, в которые я был полностью посвящен раньше, теперь стали для меня недоступными. Постепенно у моих подчиненных исчезли вольности поведения, они перестали ворчать и дружески подкалывать меня. Я «вылетел» из определенного контекста и считал крайне важным об этом помнить. Это не было ни плохо, ни хорошо. Произошли определенные изменения, к которым я должен был приспособиться.
