Том Смит - Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность
Менеджеры после совещания более ясно осознали также то, что не признавали некоторых важных реалий. Раньше топ-продавцы получали большое признание и поощрение за спасение ситуации, и они до сих пор не желали ни с кем делить почет и благосостояние. К счастью, они всегда помогали SA увернуться от камня, но в данный момент одной удачи было бы недостаточно. Выслушав сотрудников, старший персонал понял, что во всех историях успешных продаж в SA главную роль играли президент и председатель. На самом деле председатель всегда считал продажу нематериальных консалтинговых услуг определенным мастерством избранных, доступным лишь консалтинговой элите. Всякий раз, когда SA откапывала многообещающие направления для нового бизнеса, фирма неизменно бросала на их развитие самых лучших продавцов – председателя правления и президента. Эта привычка в дальнейшем выработала представление о том, что продажи – прерогатива исключительно высшего руководства.
Совещание помогло председателю и президенту понять еще одну вещь: хоть они сами и знали, как продавать, они тем не менее не были уверены в том, что смогут обучить этому других. Это чувство отчасти объяснялось их собственной необходимостью греться в лучах своих достижений. В конце концов, успешные продажи подтверждали их звездный статус в компании.
Когда председатель и президент признали факты, связанные с дилеммой SA, они осознали, что всем их сотрудникам необходимо набраться уверенности в себе, и только тогда удастся помочь им оказаться на ступени Решение. Определяя себя как часть проблемы и становясь хозяином собственных обстоятельств, сотрудники могли помочь остальным увидеть себя не только частью проблемы, но и частью ее решения. Учитывая серьезность ситуации, каждый человек должен был продемонстрировать признание ситуации на 110 % независимо от того, мал или велик их вклад в проблему. В противном случае SA вряд ли сумела бы непрерывно менять положение к лучшему.
Когда президент и председатель правления поделились своими размышлениями во время совещания, все больше сотрудников стали говорить о том, как они могут и будут делать все возможное, чтобы выполнить задачи фирмы. Эмоции бушевали. Энтузиазм зашкаливал. Уверенность взлетела до небес. Эти чувства в самом прямом смысле придали организации сил удесятерить результаты, поскольку все ощутили огромную причастность к происходящему.
Когда президент подвел группу к ступени Решение, он спросил: «Что еще мы можем сделать, чтобы добиться необходимых результатов?» В ходе дискуссии обнаружился сдерживаемый энтузиазм – сотрудники желали решить вечную проблему компании с продажами, и не только в ближайшей, но и в долгосрочной перспективе. Группа начала разработку плана продаж. В нем перечислялось, что может сделать каждый сотрудник фирмы прямо сейчас, чтобы уберечь SA от падения в пропасть. Впервые в истории SA все без исключения задумались о том, что они могут сделать лично для увеличения продаж и улучшения общей эффективности компании. Некоторые даже собирались привлечь друзей и знакомых для увеличения объема продаж.
Помимо плана краткосрочных действий был выработан еще более важный долгосрочный план. В нем предусматривалось участие всего консалтингового отдела, чтобы помочь компании не сорваться в пропасть. Этот план фокусировался на развитии навыков продаж у всех консультантов. В результате каждый сделал вклад в долгосрочное решение: разбить всех клиентов на три различные группы, основанные на потенциальном доходе. Компании с оборотом до 250 млн долларов попадали в категорию C. Для клиентов из этой группы любой консультант мог сделать расчет без помощи руководства. Это сразу расширило команду по продажам и позволило большему количеству сотрудников привлекать потенциальных клиентов, не рискуя потерей больших заказов. Со временем все консультанты получили бы опыт продаж и подготовились к продажам для более крупных клиентов.
В категорию B вошли компании с объемом продаж более 250 млн долларов, но менее 1 млрд долларов в год. С этими потенциальными клиентами могли работать любые консультанты и команда исполнительного руководства, за исключением председателя правления и президента. Компаниями категории A с годовым объемом продаж свыше 1 млрд долларов должны были заниматься непосредственно председатель правления или президент, а также один из консультантов, который в конечном итоге мог бы взять на себя ведение данного клиента.
Для реализации этой программы старшие консультанты наметили план подготовки и сертификации для каждой категории, и к концу совещания весь коллектив ощущал энтузиазм и силы свернуть горы, решая стоящие перед ними задачи. Большинство сотрудников сошлись во мнении, что новый подход к вопросу продаж будет выгоден и для них, и для компании в целом. Президент сам чувствовал, что новая программа в состоянии открыть перед компанией безграничное успешное будущее. Решение увеличить количество специалистов по продажам не просто принесло бы немедленный успех. Оно также содействовало бы развитию всех сотрудников SA, создавая машину, способную производить продажи и постоянно оберегать SA от катаклизмов.
После совещания сотрудники SA наконец-то были готовы к переходу на ступень Действие. Но этого не произошло. В течение нескольких недель после памятного совещания сотрудники посвящали все свое внимание необходимости достичь немедленных продаж. И в этот самый момент в сети президента попадает крупнейший контракт, который когда-либо получала фирма. Все облегченно вздохнули, поскольку угроза немедленного кризиса SA отступила.
Всего за одну ночь долгосрочная задача удержаться на ногах и поддерживать непрерывный рост продаж забылась, и все консультанты вернулись к тому, с чего начали: передали продажи топменеджерам. Картина выглядела радужно, потому что эта одна-единственная огромная продажа плюс годовой объем продаж SA на данный момент позволяли фирме добиться лучшей годовой прибыли за все время ее существования. В результате председатель правления и президент увековечили миф о том, что только они могут убивать больших драконов, и позволили программе подготовки и сертификации отойти на второй план. Хотя время от времени сотрудники сетовали на возвращение к прежнему образу действий, ни один новый план развития продаж так и не был реализован. Ни руководители, ни консультанты не захотели взять на себя риск, связанный с новым подходом. SA вскоре упала Под черту, ожидая очередного камнепада и надеясь, что удар будет не очень сильным или его вообще удастся избежать.
Разумеется, год спустя снова возник «камень преткновения», и SA оказалась там же, откуда начинала. Председатель правления и президент снова взвалили ответственность на свои плечи. К сожалению, так и не перейдя от ступени Решение к ступени Действие, фирма не смогла остаться Над чертой и получить результаты, которые ей были крайне необходимы. А теперь представьте себе, что могло бы получиться, если бы SA последовала своему первоначальному плану.
Действие. Тест для самооценки
Ваша собственная способность к Действию обусловлена вашей готовностью взять на себя полную ответственность за свои обстоятельства и целиком отвечать за продвижение к результатам. Следующая анкета поможет определить, готовы ли вы взять на себя риск, связанный с необходимостью Действовать. Если вы не хотите или не решаетесь Действовать, перечитайте главы 4–7 и постарайтесь заново осознать смысл Ступеней к ответственности. Теперь потратьте несколько минут, чтобы взвесить свое поведение и отношение, когда дело доходит до необходимости Действовать.
Пройдя тест для самооценки Действие, подсчитайте полученные баллы. Затем сравните полученный результат с результатами в следующей таблице и определите свою способность оставаться Над чертой и Действовать.
Мы часто используем эту анкету в работе с клиентами, потому что она помогает создать обратную связь. Безусловно, откровенная самооценка может на многое открыть глаза. Однако еще больше можно узнать из честных отзывов ваших коллег, друзей и семьи.
Помните, ответственные люди ищут обратной связи, а обратная связь, в свою очередь, порождает ответственных людей.
Преимущества использования разных способов действия
Мы не понаслышке знаем: намного легче проповедовать ответственность, чем практиковать ее. Вот почему так сильно воодушевляют встречи с теми редкими людьми, которые, независимо от размера препятствия, не желают засиживаться Под чертой. Такие люди бдительно и неустанно стремятся изменить свои обстоятельства и неизменно добиваются великолепных результатов для себя и других. В этом отношении особого признания заслуживает Карстен Солхайм.
