Элияху Голдратт - Цель-2. Дело не в везении
— Хилтону надо было раздуть план, чтобы показать, что ему нужны все 130 миллионов. Понимаешь, он же не мог включить те предложения, которые раскритиковал Труман, поэтому он впихнул все, что только под руку попало. Единственное, что его волновало, — чтобы это хорошо смотрелось. И, надо признать, на бумаге это выглядит весьма впечатляюще.
— Да все это просто-напросто большое шоу, — хмыкаю я. — Грэнби хочется получше выглядеть и получить возможность обвинить Трумана и Даути в том, что они продали его приобретение по заниженной цене. Поэтому он пытается представить дело так, будто за мои фирмы можно получить намного больше того, что они стоят. Хилтону хочется больше влияния. Поэтому он пытается представить дело так, будто ему для своей группы нужны все деньги, хотя они ему нужны не больше, чем дырка в голове. Все это было бы смешно, если бы за это не надо было расплачиваться мне и моим людям.
Билл со мной не согласен:
— Ты прав насчет Хилтона, но не насчет Грэнби. Старик несгибаем, как стрела.
— Я тоже так считал до недавнего времени, — признаю я. — Но чем еще можно объяснить настолько завышенную оценку стоимости моих фирм?
— Ты о чем говоришь? — искренне удивляется Билл. — Сто тридцать миллионов — это очень консервативная оценка.
— Билл, у меня нет опыта в покупке и продаже фирм, но я не вчера родился и знаю, как читать финансовые отчеты. Нам повезет, если мы получим за каждую по тридцать миллионов. Так что говорить о том, что мы можем получить сто тридцать за все, просто нелепо.
Билл смотрит на меня.
— Хочешь кофе? — спрашивает он.
— Бог с ним, с кофе. Ты мне можешь объяснить, что происходит?
Билл пытается подозвать официанта. Меня вся эта ситуация начинает раздражать. Потом, не глядя на меня, он спрашивает:
— Во сколько ты бы оценил Pressure-Steam?
— Максимально в тридцать, даже меньше. Послушай, Билл, их рынок стабилен и пребывает сейчас в тупике. Стейси с трудом удалось привести фирму к прибыли в четверть миллиона. Может быть, путем огромных усилий возможно довести прибыль до двух-трех миллионов в год, но это максимум.
— Алекс, а как ты думаешь, во что их оценит кто-нибудь из конкурентов, если они смогут их закрыть и забрать клиентов?
У меня такое чувство, будто меня изо всех сил ударили по голове.
Так вот какой у них план. Конечно же. Каким же наивным я был, что не понял этого с самого начала. Купивший их конкурент получит нашу долю рынка. Если учесть, что все имеют избыточные мощности, а стоимость сырья составляет только тридцать пять процентов от продажной цены, то конкурент, купивший и закрывший мою фирму, сможет увеличить свою прибыль где-то на сорок миллионов в год. Уже не говоря о том, что таким образом он выйдет из тупика и станет самым крупным и лидирующим игроком на рынке. Каким же я был идиотом!
Теперь я понимаю, что стояло за вопросами того перекупщика. Теперь все встало на свои места, включая цену. Неудивительно, что я почувствовал, что это плохо пахнет. Я почувствовал тлетворный запах раздираемой на куски умирающей фирмы.
А Труман и Даути, эти стервятники? Уж они постарались, чтобы я не догадался. Значит, они смотрят на обе части уравнения? Да уж, конечно. Я знаю, что они скажут мне, когда я прижму их к стене: «Мы должны пожертвовать частью для того, чтобы спасти целое». Мной.
— Ты в порядке? — с беспокойством спрашивает у меня Билл.
— Нет, я не в порядке, — я почти ору на него.
— Значит, в порядке, — улыбается он. — Я, кажется, даже слышу звук трубы. Драконы, уносите ноги! Святой Георг Рого идет на вас войной!
— Да, иду, и пошло все в задницу!
Я сажусь в машину и завожу мотор. Куда? Неважно. Все равно куда. Мне надо подумать.
Спидометр отсчитывает милю за милей. Я весь киплю от злости. На Трумана, на Даути, на Грэнби, на Хилтона, на Уолл-Стрит, на весь мир. И даже немного на себя.
Проходит изрядное количество времени, прежде чем я беру себя в руки. Кипятиться не имеет смысла. Что мне делать? Драться за хорошее выходное пособие для моих работников? Паршивая ситуация. К тому же, сколько UniCo согласится заплатить? Месячное жалование за год работы? Двухмесячное? Может, трехмесячное? Да нет, они ни за что не согласятся даже на двухмесячную компенсацию. Но это же просто мизер. Да, именно мизер для людей, которые больше нигде не смогут применить свои знания и опыт.
А Стейси? Что ее ждет? Со строкой в послужном списке о том, что она была директором фирмы, которую продали для уничтожения? Да она всю жизнь не отделается от этой метки.
А я? Мне точно так же поставят на лоб печать Каина.
Ну уж нет. Этого я не допущу. Но как их остановить?
«Туча» мне ясна. И уже давно. Мне также ясно, как ее разбить, — надо найти способ увеличить продажи. Значительно и быстро. Проблема была в том, что до настоящего момента я не верил, что это возможно сделать. Теперь у меня просто нет выбора. Я должен исходить из того, что это возможно. Я должен принять это как само собой разумеющееся. Только так я смогу найти в себе силы и настойчивость, чтобы это сделать.
Рыцарь, не верящий в чашу Грааля, никогда ее не найдет. А попробуй остановить того, кто верит.
Должен быть способ. Должен быть способ увеличить продажи. У меня даже есть доказательство — фирма Пита. Там мы смогли это сделать. Без преимуществ в технологии, без бюджета, позволяющего инвестировать в оборудование или рекламу, без всего. И меньше чем за один месяц. Посмотрите, где мы теперь. Теперь у нас есть то, что Пит называет «предложением мафии» — наше предложение настолько хорошо, что отказаться от него невозможно.
Но откуда мне взять еще несколько таких же замечательных идей?
Насколько замечательной должна быть эта идея, чтобы гарантировать, что фирму Стейси не пустят под нож? Больше чем замечательной. Даже если мы доведем прибыль до пяти миллионов в год, этого все равно будет недостаточно. Да и десяти тоже. Цена, которую они получат, продав фирму на растерзание, слишком высока. У них действительно есть довольно высокий шанс получить около ста миллионов. Это не фантазия.
Найти маркетинговую идею, обеспечивающую прорыв и увеличивающую продажи, будет недостаточно. Нужно найти что-то, что даст нам возможность съесть наших конкурентов на завтрак. У нас нет другого выхода.
Возможно, я на самом деле не знаю действительной «тучи», и роста продаж будет недостаточно. Но я знаю, как найти решение. Оно в моей голове, спрятанное, разбитое на фрагменты, может быть, крайне искаженное, но оно есть, оно там. Я должен использовать «мыслительные процессы» Ионы, чтобы высвободить это решение, вывести на поверхность, сформулировать и отполировать.
Я уже сделал самую сложную часть работы. Благодаря Брендону и Джиму я уже построил «дерево существующей реальности» сегодняшнего конкурентного рынка. Надо двигаться дальше.
И мне придется это сделать самому, я не могу сбросить это на Стейси и Боба. Это моя обязанность. Кроме того, их взгляд на ситуацию, скорее всего, будет слишком узким. Я должен найти общеприменимое решение. Позже каждый из них сможет использовать его для разработки конкретных решений для своей фирмы.
Хватит тянуть, говорю я себе. «Дерево существующей действительности» четко указывает на ключевую проблему: менеджеры используют принцип локального оптимума. Следующим шагом будет дать этой проблеме более конкретное определение. Я должен выяснить, что не позволяет менеджерам достичь лучших результатов. Джим не прав. По учению Ионы, мы не должны исходить из того, что менеджеры не имеют знаний или некомпетентны. Мы должны исходить из того, что они попали в конфликт, не позволяющий им делать то, что следует. Итак, если я хочу все сделать в соответствии с правилами, мне нужно определить, что им следует делать и какой конфликт не позволяет им это сделать.
Что мне выбрать в качестве того, «что им следует делать»? Как бы я хотел, чтобы мои менеджеры управляли фирмами?
«Разве не очевидно?» — спрашиваю я себя. Они должны стараться достичь глобального оптимума.
Гм. Что-то меня в этом не устраивает.
Не то чтобы я был против глобального оптимума, но…
Если оптимум — это максимум, к чему мы должны стремиться, почему тогда решение, обеспечивающее прорыв, приводит к результатам, раньше просто немыслимым?
Через какое-то время что-то начинает вырисовываться. Оптимум обеспечивает наилучшие результаты внутри системы, в то время как я ищу решение…
Вот именно! Нам смертельно нужны решения для прорыва. Меньшего будет недостаточно. Нам нужен прорыв за рамки системы.
Итак, что я предлагаю? Чтобы менеджеры управляли фирмами, постоянно стараясь найти решения для прорыва?
Нет, так преувеличивать ни к чему.
Я думаю, что формулировки «Менеджеры принимают правильные решения» должно быть достаточно. Таким образом, я оставляю дверь открытой, если понадобятся решения, обеспечивающие прорыв, и в то же время без необходимости не требую этого как нормы.
