Эд Кэтмелл - Корпорация гениев
Метод, который я здесь описываю, – метод проб и ошибок – давно получил признание в мире науки. Когда у ученых возникает вопрос, они формулируют гипотезы, тестируют их, анализируют и приходят к заключениям – а затем процесс вновь повторяется. Логика здесь достаточно проста: эксперименты представляют собой миссии по выявлению фактов, которые со временем приводят ученых к большему пониманию происходящего. Это значит, что любой исход можно считать хорошим, поскольку он приносит новую информацию. Если эксперимент доказал, что изначальная теория была неверной, лучше узнать об этом раньше, чем позже. Вооружившись новыми фактами, вы можете переформулировать любой вопрос, решением которого хотите заняться.
Конечно, экспериментировать в научной лаборатории куда проще, чем в бизнесе. Создание произведений искусства или новых коммерческих продуктов – это сложный и дорогостоящий процесс. Возьмем пример Pixar. Мы всегда пытаемся подобрать для аудитории максимально убедительную историю. Каким образом мы приходим к выводу об ее убедительности? Как узнать, что работает лучше всего? А главное, каким образом сохранить в себе желание работать достаточно долго для того, чтобы нащупать хорошую, берущую за душу историю, способную вытянуть фильм?
У подхода, при котором ошибку нужно совершить максимально быстро, есть альтернатива. Если вы тщательно все продумаете, составите детальный план и рассмотрите все возможные исходы, у вас появляется больше шансов создать жизнеспособный продукт. Однако я должен предостеречь: если вы попытаетесь вычертить на карте все свои шаги перед тем, как их сделать, – то есть если вы поверите в тщательное, неторопливое и учитывающее все точки зрения планирование в надежде избежать неудачи, – это будет большой ошибкой. Прежде всего, планировать «производные» (то есть копировать или повторять уже сделанное другими) довольно просто. Поэтому, если ваша основная цель состоит в создании полноценного и максимально жесткого плана, то вы фактически лишь увеличиваете шансы оказаться неоригинальным. Более того, невозможно запланировать действия на случай каждой возникающей проблемы. Само по себе планирование очень важно, и мы постоянно им занимаемся, но в творческой среде существуют свои границы контроля. Я обнаружил, что люди, направляющие всю свою энергию в размышления о будущем и настаивающие на том, что слишком быстрый переход к действиям вреден, неправы настолько же, насколько неправы люди, слишком быстро ныряющие в работу с головой. Те, кто склонен к чрезмерному планированию, дольше воздерживаются от ошибок (а когда ошибка неизбежно происходит, они оказываются просто раздавленными своей неудачей). Такой подход чреват одним но – чем больше времени вы тратите на создание детальной «дорожной карты», тем больше к ней привязываетесь. Нереализуемая идея застывает в вашем разуме, как колея в грязи. И порой освободиться от нее и двинуться в ином направлении оказывается слишком сложно – а ведь это необходимо!
Разумеется, есть ситуации, в которых во что бы то ни стало надо свести к нулю вероятность неудачи. Так, отрасль коммерческой авиации славится необычайно высоким уровнем безопасности, поскольку на каждой стадии, начиная от сборки двигателей и самого самолета и заканчивая предполетной проверкой и правилами распределения воздушных коридоров, огромное внимание уделяется исключению любых ошибок. По этой же причине в больницах имеются специальные сотрудники, проверяющие, что врачи делают операцию на нужном органе нужного пациента, на нужной стороне тела и т. д. Специальные протоколы предотвращения ошибок имеются у банков; свои контролеры есть на любом производстве.
Но сам факт того, что для некоторых отраслей крайне важен принцип «нулевого дефекта», еще не означает, что он должен внедряться везде и всегда. Когда дело касается творческих проектов, концепция нулевого дефекта не просто бесполезна, она вредна.
Разумеется, неудача может обойтись нам достаточно дорого. Создание плохого продукта или публичные неудачи часто разрушают репутацию компании и моральный климат в коллективе. Поэтому мы пытаемся всячески снизить цену неудачи и ее бремя. К примеру, наша компания разработала систему, в которой режиссерам позволено тратить целые годы на этап разработки концепции фильма. На этом этапе затраты на переделку и изучение различных вариантов развития проекта минимальны (мы платим зарплату режиссеру, сценаристам и художникам, но ничего не передаем в производство, потому что именно там расходы начинают расти как на дрожжах).
Одно дело – говорить о ценности небольших неудач, прокладывающих нам дорогу к пониманию, но совсем другое – большая, катастрофическая неудача. Как насчет громкого проекта, в который уже вложены миллионы долларов, когда вдруг становится понятно, что его придется закрыть? Именно это произошло с фильмом, созданным нами несколько лет назад. Он был основан на потрясающей идее, возникшей в мозгу одного из наших самых креативных и проверенных коллег (который, что примечательно, никогда прежде не выступал в роли режиссера). Он хотел рассказать о том, что происходит, когда две последние оставшиеся на планете особи редких тритонов (мужского и женского пола) вынуждены спасать свой род от вымирания – но при этом терпеть не могут друг друга. Услышав эту историю в первый раз, мы просто затрепетали от восторга. У этой истории, как и у сюжета «Рататуя», была довольно неоднозначная концепция, но при правильном движении она могла превратиться в феноменальный фильм.
Важно отметить, что во время появления этой идеи мы с Джимом Моррисом много размышляли о том, не вынуждает ли нас успех Pixar почивать на лаврах. Мы начали задавать себе и другим вопросы – не создали ли мы в интересах управления производством и повышения его эффективности привычки и правила, которые отнюдь не необходимы? Не рискуем ли мы впасть в летаргию и постоянно выбирать проторенные пути? Не росли ли бюджеты наших фильмов без особых причин? Мы искали возможность все изменить, создать собственный небольшой стартап (формально внутри Pixar, но фактически отдельно от нее) и вернуть в компанию энергию, переполнявшую ее во времена, когда мы были молодыми, крошечными и стремились к большему. Казалось, этот проект идеально подходит под все наши цели. При передаче в производство мы решили отнестись к нему как к эксперименту – а что если пригласить новых людей извне со свежими идеями, дать им возможность пересмотреть весь производственный процесс (предоставив помощь со стороны опытных товарищей), а затем переместить их на пару кварталов от нашего главного кампуса, тем самым сведя к минимуму их контакт с людьми, способными вернуть их на привычные рельсы? Кроме того, желая создать незабываемый фильм, мы хотели одновременно бросить вызов привычным механизмам и улучшить их. Этот эксперимент получил название «Проект “Инкубатор”».
Кое-кто внутри Pixar сомневался в эксперименте, однако его дух – желание не почивать на лаврах – заразил буквально всех. Позднее Эндрю Стэнтон рассказал мне, что поначалу его беспокоила слишком резкая изоляция проектной команды. Ему казалось, что мы слишком воодушевлены возможностью «заново изобрести колесо». Со стороны это выглядело так, как если бы мы нашли четырех талантливых музыкантов, оставили их наедине с музыкальными инструментами и понадеялись, что они сами догадаются, как превратиться в «Битлз».
Однако мы сами в тот момент этого не видели. Идея фильма была достаточно сильной – это подтвердили представители СМИ, для которых мы сделали презентацию новых проектов Pixar и Disney. Веб-сайт Ain’t It Cool News с энтузиазмом описывал главного героя, попавшего в плен еще головастиком и жившего в лабораторной клетке, из которой можно было увидеть блок-схему ритуалов спаривания для его биологического вида. Будучи одиноким, он перечитывал эту схему каждый день, готовясь к моменту, когда ученые наконец поймают ему подружку. К сожалению, он никак не мог прочитать текст девятого и последнего брачного ритуала, поскольку его загораживала кофеварка. В этом и состояла главная тайна.
Презентации прошли на ура. По словам зрителей, это была классическая Pixar – необычный, остроумный, но при этом наполненный глубокими и значимыми идеями сюжет. Однако на этапе производства история зашла в тупик. У нее было отличное начало – желание нашего героя исполнилось, ученые поймали ему подружку и привезли ее в лабораторию – но когда эта несчастная пара оказалась в естественной для себя среде обитания, фильм начал распадаться на части. Он застрял на месте и никак не желал становиться лучше, даже после того, как создатели получили вдумчивую обратную связь.
Поначалу, вследствие обособленности проекта, этот факт ускользнул от нашего внимания. Первые отчеты показались нам вполне обнадеживающими. У режиссера имелось отличное видение, а команда была воодушевлена и много работала. Однако они не знали того, что не могли знать – первые два года развития фильма должны быть посвящены укреплению пульса истории и постоянному тестированию (чем-то это напоминает закалку стали). Этот процесс требует принятия конкретных решений, а не абстрактных дискуссий. И хотя команда, работавшая над фильмом, имела самые лучшие намерения, проект завяз в гипотезах и обсуждениях. Если воспользоваться любимой аналогией Эндрю, все сидевшие в лодке гребли, однако движения вперед не было.
