Роберт Куинн - Позитивная организация

Анализ

◊ Какова ваша первая реакция на это утверждение?

◊ Она проактивна или реактивна?

◊ О какой ментальной карте свидетельствует это положение?

◊ Многие ли люди думают так же?

◊ К какому типу поведения ведет такая позиция?

◊ Какова роль руководства в формировании у людей такой точки зрения?

◊ Сформулируйте проактивную стратегию, способную повернуть любую организацию на путь обретения аутентичности.

Предложите людям разбиться на пары и сформулировать стратегию достижения большей аутентичности. Пусть каждая пара отчитается о наработанном. После этого выработайте общую стратегию для создания корпоративной культуры, подразумевающей высокую степень честности и открытости.

В конце книги у вас будет возможность воспользоваться Генератором позитивной организации. Первым делом вам будет нужно описать вашу организацию/подразделение. Затем – понять, каково ваше видение их будущего. Далее необходимо определить стратегии и рычаги воздействия, которые позволят вашему новому видению стать реальностью. Это станет полезным для вас, если вы к этому моменту уже будете обладать некоторым багажом. Обдумайте содержание прочитанной главы и ответьте на следующие два вопроса.

Какие новые характеристики хотел бы я видеть присущими моей организации/подразделению через год?

Какие новые идеи у меня есть для создания позитивной организации?

Глава 5

Увидеть возможность

Одна сотрудница финансовой службы сказала мне: «Моя работа заранее предполагает негатив: я должна найти недостатки. Мое дело – говорить „нет“. Люди, я полагаю, меня ненавидят. Я, со своей стороны, не представляю себе дружбы с теми, кто на меня работает. Друзей я себе нахожу вне работы».

Картина удручающая, но распространенная. Я беседовал с сотнями профессионалов – такими, как эта женщина, – делавшими похожие признания. Они принимают свою судьбу, потому что уверены: то, что они испытывают, есть отражение реалий бизнеса и того, как устроена жизнь организаций. Их жизнь проходит в мире жесткого давления, и предложение лучшего будущего они встречают с нескрываемым скепсисом.

За этим недоверием все же нередко скрывается склонность к поиску возможностей, надежда на лучшее. Я был впечатлен откровенностью женщины-финансиста, казавшейся столь «негативной». Она высказалась после того, как спросила о том, что я считаю основной целью нашего обсуждения. Я обозначил тему как создание позитивных организаций – и тогда она поделилась своим негативным опытом. Интересная вещь, однако, произошла уже после моего выступления. Женщина, как оказалось, решила поучаствовать в семинаре, который следовал за выступлением. Это означало, что, вопреки ее собственному рассказу, в ней все же теплилась вера в возможность изменений и, пусть слабая, надежда – достаточная мотивация, чтобы остаться.

В течение следующего часа мы рассмотрели несколько идей, после чего я продемонстрировал ей и остальным участникам семинара Генератор позитивной организации. Инструмент содержит описание сотни нестандартных позитивных практик, использованных реальными компаниями. Эти конкретные решения способны вызвать интерес даже у скептика. Я попросил присутствовавших внимательно изучить практику компаний с точки зрения возможности ее применения для решения собственных задач.

В конце семинара я опросил нескольких участников, чтобы убедиться, что у каждого есть как минимум три позитивных примера, которые они готовы применить на практике. Я счел важным спросить и ту женщину; она поделилась тем, какие три практики хотела бы попробовать. Она была готова сделать первую попытку создания позитивной организации. С учетом того высказывания, с которого она начала, этот факт меня по-настоящему взволновал.

Несколько дней спустя я общался с генеральным директором одной фирмы и тремя его ключевыми менеджерами. В течение года этот гендиректор отстаивал идею создания позитивной организации, но его коллеги с их стандартными ментальными картами были не в состоянии его понять. После месяца обсуждений гендиректор решил пойти другим путем. Вместе со своей лидерской командой он провел два дня в известной на всю Америку компании Zingerman’s, расположенной в Энн-Арбор, штат Мичиган, и считающейся образцом позитивной организации.

Компания была основана в 1982 году Ари Вайнцвейгом и Полом Сэгиноу. Все началось с небольшого магазина деликатесов и страсти к производству вкуснейшей еды. Они были искренне привержены потребностям местного сообщества, покупателей и сотрудников и добились признания во всех этих социальных группах. За сравнительно короткий срок Zingerman’s стала известна как одно из лучших предприятий малого бизнеса в США. Видя успех Ари и Пола, многие предлагали им наладить продажи франшизы. Вместо этого они запустили новую бизнес-модель. Стараясь сохранить свою цель, видение и ценности, Вайнцвейг и Сэгиноу стали открывать вокруг Энн-Арбор новые предприятия в смежных отраслях деятельности. Сегодня они владеют гастрономом, пекарней, маслобойней, тренинговой компанией, службой заказа товаров по почте и несколькими ресторанами с разной кухней. В плане лидерства подход Ари и Пола дальновиден и вообще ни на что не похож; истории о вовлеченности и преданности их персонала, клиентов и всего сообщества уже стали легендой. Люди, работающие в Zingerman’s, вкладывают в работу всю свою энергию[23]. Они любят то, чем занимаются.

Когда генеральный директор и его команда побывали в Zingerman’s, эффект оказался вполне ожидаемым. Придя после этого в наш Центр позитивных организаций, они буквально горели желанием поскорее начать превращение своей компании в позитивную организацию. А вдохновило их на эти идеи то, что они увидели в Zingerman’s. Я сделал три вывода из произошедшего.

Во-первых, люди, зажатые в рамках стандартной ментальной карты, часто испытывают страх и сомневаются. Однако, несмотря на свои стандартные убеждения, слова или действия, они хотят лучшего будущего. За их обычными страхами скрывается жажда другой жизни. Это означает, что в любой организации существует потенциал, который многие не в состоянии увидеть. Задача лидера – видеть такой скрытый потенциал, раздуть из этой искры огонь и укрепить веру в реальность возможности.

Во-вторых, разговоры менее убедительны, чем живое наблюдение и реальное участие в деле. Гендиректор не смог втолковать коллегам свое понимание необходимости создания позитивной организации – его люди были заперты в рамках стандартной ментальной карты. С точки зрения их восприятия реальности, то, к чему призывал их шеф, не имело смысла и было всего лишь безрассудной мечтой.

Тем не менее даже короткого посещения позитивной организации оказалось достаточно для того, чтобы тут же поменять их убеждения. Как и женщина-финансист, которую я упоминал в связи с практикой в Центре позитивных организаций, гендиректор нашел искру веры, и она быстро превратилась в пламя желания. Его коллеги смогли вдруг увидеть путь к изменениям и были готовы попробовать их осуществить.

Я годами пытался тренировать себя на постоянный поиск образцов совершенства, чтобы потом находить способы использовать их, внедряя в стандартную ментальную карту. Вот иллюстрация того, как может работать такая стратегия.

Я намеревался посетить Грузию. Мой зять, атташе по культуре в американском посольстве, попросил меня прочесть лекцию для двух с половиной сотен сотрудников Банка Грузии. Кроме того, он хотел, чтобы я помог решить некоторые межкультурные проблемы, возникшие в подразделении посольства.

На мероприятии для банка половина присутствующих не владела английским. Их нужно было обеспечить наушниками для синхронного перевода – я упомянул, что мне важно вовлечь группу в диалог. Мне объяснили: на прошлых сессиях аудитория всегда была скромна и молчалива, и это – часть грузинской культуры.

В том подразделении посольства, где нуждались в моей помощи, была большая группа грузин, трудившихся там годами. Руководили ими американцы, чей срок службы в посольстве обычно не превышал двух-трех лет. Американцы описывали грузин как людей, не желающих меняться. Тех же, в свою очередь, раздражала в американцах манера являться с готовым планом преобразований, по большей части не слушать грузин и вообще редко обсуждать что-либо предварительно. Поскольку внешнее финансирование сокращалось, а рабочая нагрузка возрастала, необходимость в более плотном взаимодействии была налицо, но этому препятствовала существующая корпоративная (в данном случае – организационная) культура.

Мне терпеливо объяснили, что в этой стране американский подход к решению проблем вовлеченности не сработает и что мне следует ограничиться лекцией, отказавшись от диалога с аудиторией. Кроме того, мне настоятельно советовали не ожидать какого-либо значимого и осмысленного участия в дискуссиях от кого бы то ни было.