Том Смит - Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность
Определяя ответственность подобным образом, люди сохраняют беспомощный взгляд на нее, зацикливаясь на прошлом и не заботясь о будущем.
Снедаемые желанием расставить все точки над i в своих тщательно обдуманных объяснениях, почему они не отвечают за то или иное, люди сегодня сами себя лишают силы ответственности – силы, которую Принцип Оз определяет как ключ к успешному будущему.
Верное определение ответственности
Определение ответственности по Принципу Оз поможет оживить характер бизнеса, укрепить конкурентоспособность корпораций на мировом уровне, увеличить инновации, повысить качество продукции и услуг, производимых компаниями по всему миру, а также повысить уровень реагирования организаций на потребности и желания потребителей и клиентов.
Рассмотрим приведенное ниже новое определение ответственности, воплощающее в себе суть Принципа Оз:
Ответственность: «Личный выбор человека в любых обстоятельствах сохранять причастность и делать все необходимое для достижения желаемых результатов».
Это определение подразумевает образ мыслей или позицию, когда человек постоянно спрашивает себя: «Что еще я могу сделать, чтобы преодолеть обстоятельства и достичь желаемых результатов?» Это подразумевает процессы Восприятия реальной ситуации, осознания собственной Причастности к обстоятельствам, поиска Решения и Действия по его воплощению, а также требуется такой уровень персональной заинтересованности, при котором человек принимает на себя обязательства, соблюдает их и гарантирует их исполнение. Такая точка зрения охватывает текущие и будущие усилия, а не реакции на уже случившееся или объяснения произошедшего. Вооружившись новым определением ответственности, вы поможете себе и другим сделать все возможное для преодоления сложных обстоятельств и достижения желаемых результатов.
Современный взгляд на ответственность, как правило, делает упор на прошлые действия в противоположность нынешним или будущим усилиям. То же самое на протяжении десятилетий рассказывал бизнесменам Эдвардс Деминг[16]: «Большинство организаций используют постулат, что страх перед неудачей заставит сотрудников добиваться успеха. Мы же, наоборот, считаем: такой постулат только заставляет сотрудников придумывать объяснения еще до того, как факт неудачи свершится».
Вместо того чтобы сосредоточиться на ответственности, подчеркивающей, что еще можно сделать для улучшения результатов сейчас, привычное определение вынуждает людей оправдываться за то, что они совершили в прошлом. Такой взгляд на ответственность, как на нечто возникающее пост-фактум, препятствует подходу «пока не поздно». Неудивительно, что подлинная ценность и преимущество ответственности обусловлены способностью человека или организации влиять на события и результаты прежде, чем они произойдут. Привычное восприятие ответственности не учитывает, что люди могут получить больше, придерживаясь позиции опережения, а не реагирования задним числом.
Возьмем, к примеру, ситуацию, интригующую нас уже долгое время. Мы всегда удивлялись, каким образом местные чиновники определяют, когда и где устанавливать знаки остановок и светофоры. Мы припоминаем один особенно опасный перекресток с ужасной видимостью и жуткой скоростью движения. Чиновники, занимающиеся вопросами уличного движения, не спешили устанавливать светофор на этом перекрестке. Вместо того чтобы подсчитать, сколько жалоб поступает из-за этого опасного перекрестка, чиновники отслеживали только количество аварий. Как только число аварий достигнет определенного уровня, чиновники установят знак остановки. Если погибнут несколько человек, они поставят светофор. Сейчас, после того как на злосчастном перекрестке произошло много аварий и были погибшие, там поставили четырехсторонний знак остановки и светофор. Как жаль, что понадобились боль, страдания, травмы и даже человеческие жизни, чтобы добиться должного результата. Вот почему мы так не любим ответственность как реагирование задним числом и настаиваем на более активной позиции. Иногда слишком поздно исправлять свои поступки задним числом и пытаться избежать возможных негативных последствий.
Популярная психология, намеренно или нет, часто вдохновляла людей в нашем обществе винить во всех своих бедах и проблемах один или несколько фактов, пережитых ими в прошлом, тем самым провоцируя безответственный подход к нынешнему и будущему поведению, отношению и чувствам. Нет ничего странного в том, что люди объясняют свои ночные кошмары, расстройства пищеварения, маниакальную чистоплотность, тревоги, перфекционизм, физические недомогания, финансовые проблемы и раздражительность некоторыми особенными, ключевыми проблемами или случаями, произошедшим в их жизни ранее. Виня во всем свои былые раны, они не могут устоять перед новомодными диетами, неумело обращаются с собственными детьми, испытывают чувство отчужденности и одиночества, как будто больше никто из современных взрослых людей не страдает от таких проблем. На самом деле, истинная вы жертва или псевдожертва, вам никогда не побороть пагубное прошлое, если не выработать подход к ответственности, ориентированный на настоящее и будущее, чтобы получить от жизни намного больше. Чтобы кардинально изменить взгляд на вещи, мы предлагаем начать с нашего, более сильного, более активного определения ответственности.
Совместная ответственность
Определение ответственности по Принципу Оз подчеркивает следующий факт: лучше всего ответственность работает, когда люди чувствуют сопричастность по отношению к обстоятельствам и результатам. Прежнее определение ответственности говорит об индивидуальной ответственности и не признает общего ее характера. Этим зачастую характеризуется организационное поведение и современная жизнь. Неудивительно, что всякий раз, когда в процессе поиска виноватых находится кто-то один, ответственный за плохой результат, все остальные вздыхают с облегчением – ведь они теперь вне подозрений. Перекладывание ответственности на одного может утешить большинство, но факт остается фактом: организация получает результаты от коллективной, а не индивидуальной деятельности. Следовательно, если организация работает неэффективно, значит, неэффективно работает весь коллектив, то есть это – общие ошибки и неудачи. Для полного понимания ответственности в организациях следует включить принцип совместной ответственности.
Представьте себе бейсбольную команду, где каждый игрок команды защиты отвечает за участок поля. При этом нет жестких правил, предписывающих точное место, где заканчивается участок одного игрока и начинается участок другого. С учетом такого пересечения сфер ответственности получение хороших результатов – то есть охват всего поля – достигается групповым усилием, когда персональная ответственность смещается в зависимости от обстоятельств, а тренеры учат игроков бросаться за мячом всякий раз, когда могут до него добраться, даже если это может сделать не один игрок, а больше. Когда бьющий игрок подает мяч в сектор слева от центра поля, одновременно бейсболисты, защищающие левую сторону и центр поля, сходятся в одной точке, и никто из них точно не знает, кто должен принимать мяч. Иногда мяч падает, потому что игроки сталкиваются друг с другом или, думая, что мяч ничей, ждут, чтобы его поймал другой игрок, не понимая, кто на этот раз отвечает за мяч. Во многих отношениях, организационная игра – это командный вид спорта, где каждый принимает на себя персональную ответственность, вносит свой вклад в итоговый счет, и где исход игры зависит от совместной ответственности.
Президент одной из компаний охарактеризовал совместную ответственность следующим образом: «Все работают вместе, поэтому мы, образно говоря, не роняем мяч; но если вдруг роняем его – все тут же бросаются, чтобы его подхватить». «К сожалению, – продолжает он, – слишком многие наши сотрудники, видя, что мяч приземляется между другими игроками, говорят: «Это был твой мяч». Большинство организаций с легкостью назовут длинный перечень проектов, в которых кто-то пропустил критические сроки, допустил непредвиденные расходы, бросил проект в середине работы либо не обратил внимания на важную деталь. В таких случаях никто не бросается ловить падающий мяч. Каждый, довольный собой, сидит на скамейке запасных, говоря: «Ну, Боб [или Сью] на этот раз действительно наломал дров». Тот же самый президент компании описал, что его сотрудники раньше думали о качестве. На вопрос, кто отвечает за качество, реакция, по его словам, была такая: «один поднимал руку, а остальные указывали на него». Затем он рассказал, как изменилось мышление сотрудников, после того как они осознали совместную ответственность. «Сегодня, когда мы спрашиваем, кто отвечает за качество, все руки тянутся вверх».
