Ирина Беликова - Организационная культура. Учебное пособие
Сущность контроля состоит в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. Как правило, механизмами контроля выступают рынок, администрирование, клановость. При рыночном механизме контроля ориентируются на цены; меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Процесс состоит в изменении правил и процедур с помощью издания директив. Клановый механизм контроля базируется на разделяемых верованиях и ценностях. Особенность: по мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.
Влияние культуры на коммуникации осуществляется в двух аспектах. Первый – отсутствие необходимости взаимодействовать в делах, по которым имеются разделяемые предположения, при этом определенные действия осуществляются как бы без слов. Второй – разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Содержание культуры воздействует также на содержание коммуникации: в одних компаниях приветствуется открытость коммуникаций (взаимодействие с внешним окружением), а в других – закрытость (рассмотрение ряда вопросов только среди уполномоченных лиц, знакомых с определенной тематикой).
Проявление лояльности осуществляется через отождествление работника и организации, налаживание эмоциональной связи. В этом случае сотрудники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.
Восприятие организационной среды обусловлено тем, что говорят об увиденном коллеги. Культура обеспечивает членов организации общей интерпретацией их опыта.
Культура помогает сотрудникам работать осмысленно, она может дать оправдание их поведению. Так, в компаниях, стремящихся к внедрению инноваций, сотрудник может принимать рискованные решения, зная о том, что в случае провала из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Данная ситуация является источником средств для изменения самой культуры.
10.5. Модель Т. Питерса – Р. Уотермана
Том Питере – один из крупнейших американских специалистов в области менеджмента, бизнес-консультант с мировым именем, член Международной академии менеджмента, Всемирной ассоциации производительности, Международной ассоциации обслуживания клиентов, Общества качества.
Роберт Уотерман – американский специалист в области менеджмента, консультант компании McKinsey.
Т. Питере и Р. Уотерман выявили связь между культурой и успехом в работе организации. Проанализировав деятельность известных американских компаний, они определили ряд ценностей организационной культуры, способствовавших достижению успеха:
1) вера в действия;
2) постоянная связь с потребителем;
3) поощрение предприимчивости;
4) рассмотрение людей как основного источника производительности и эффективности;
5) знание того, чем управляешь;
6) отказ от занятия тем, чего не знаешь;
7) простая структура и немногочисленный штат управления;
8) сочетание гибкости и жесткости в организации.
1. Вера в действия. Согласно этой ценности, решения должны приниматься даже в условиях недостатка информации. Действия сотрудников должны постоянно анализироваться, корректироваться и поощряться (в случае если они способствуют эффективному развитию компании). Предложения сотрудников должны быть выслушаны и одобрены или отклонены руководством компании.
2. Постоянная связь с потребителем. Если компания учитывает интересы и запросы потребителя, прислушивается к его мнению, стремится сделать его удовлетворенным, то она обязательно добьется положительных результатов в своей деятельности.
3. Предприимчивость. Компании, поощряющие предприимчивость своих сотрудников, способствуют таким образом внедрению инноваций, положительно влияющих на деятельность организации.
4. Рассмотрение людей как основного источника производительности и эффективности. Данная ценность провозглашает сотрудника наиболее важным активом компании. Вера в то, что уважение к сотрудникам ведет к успеху, лежит в основе культуры изучаемых компаний.
5. Знание того, чем управляешь. Суть ценности заключается в том, что управление успешной компанией осуществляется с помощью посещения руководителем управляемых им объектов и путем непосредственных контактов с подчиненными на местах их работы.
6. Отказ от занятия тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы отказываются от развития новых направлений, плохо изученных и не связанных с основной деятельностью.
7. Простая структура и немногочисленный штат управления. Как правило, успешные компании имеют небольшое число уровней управления и сравнительно небольшой штат управленческих работников. Положение менеджера в таких компаниях определяется влиянием на дела организации и на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своих обязанностей, а не на «раздувании» своих штатов.
8. Сочетание гибкости и жесткости в организации. Высокая организованность в успешных компаниях достигается за счет того, что все сотрудники разделяют ценности организации и верят в них. Это их жестко связывает с компанией. Гибкость обеспечивается с помощью минимизации вмешательств руководства и количества регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В результате жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.
10.6. Модель Т. Парсонса
Толкотт Парсонс – американский социолог-теоретик преподаватель Гарвардского университета, один из наиболее значимых специалистов середины XX века. Он избирался президентом Американской социологической ассоциации (1949).
Модель Т. Парсонса создана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL:
• adaptation (адаптация);
• goal-seeking (достижение целей);
• integration (интеграция);
• legiacy (легитимность).
Сущность модели: для выживания и успешной работы любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, стараться достигать поставленных целей, быть признанной людьми и другими организациями.
Модель AGIL основывается на том, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами исполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации ценности помогают ей адаптироваться к обстановке, достичь поставленных целей, объединить свои компоненты и доказать свою полезность людям и другим организациям, то такая культура будет влиять на организацию, ориентируя ее на достижение успеха.
10.7. Модель Г. Ховстида
Голландский ученый Говальд Ховстид, автор работ по психологии управления, назвал организационную культуру «психологическим активом организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет».
Модель Г. Ховстида основана на следующих переменных:
• дистанция власти. Представляет собой степень неравенства между людьми, которую население конкретной страны считает допустимой;
• индивидуализм. Эта переменная характеризует ситуацию, при которой люди в конкретной стране предпочитают действовать как индивиды, а не как члены группы. Индивидуализм подразумевает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и о своих близких и несет ответственность за свои действия;
• мужественность. Отражает то, как люди, приверженные определенной культуре, относятся к ценностям типа «настойчивость» и «самоуверенность», «высокий уровень работы», «успех и конкуренция», которые почти везде ассоциируются в большей мере с ролью мужчины;
• стремление избежать неопределенности. Представляет собой степень, с которой люди конкретной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. При этом под структурированными ситуациями следует понимать ситуации, для которых существуют ясные и четкие правила того, как следует себя вести. Подобные правила могут быть формальными, а могут быть основаны на национальных традициях;
