Ирина Беликова - Организационная культура. Учебное пособие
2. Степень приверженности персонала.
3. Уровень текучести кадров. Низкий уровень текучести кадров указывает на сильную организационную культуру, высокий – на слабую. Средний уровень текучести кадров может сочетаться как с сильной культурой, так и плохой работой по подбору кадров, или культура находится в стадии формирования, или слабая культура устраивает сотрудников в силу сложившегося положения на местном рынке труда. Здесь необходимо сопоставлять с возрастом организации и состоянием окружающей среды.
4. Уровень сплоченности трудового коллектива. Высокий уровень сплоченности свидетельствует о сильной организационной культуре, соответственно, низкий – о слабой.
По направлению воздействия (функциональная или дисфункциональная)
Какое влияние оказывает организационная культура на эффективность деятельности организации – способствует повышению эффективности, препятствует или никак не влияет и определяет ее функциональность.
1) основным показателем по данному параметру будет степень выполнения запланированных организацией целей (по уровню выполнения плана, проценту выполнения заказов в срок).
2) количество больничных листов (большое их количество свидетельствует о скрытом сопротивлении персонала).
3) количество поломок оборудования говорит об отношении к труду и имуществу организации (например, небрежное отношение к оборудованию, труду).
4) уровень конфликтности. Даже конфликты, ориентированные на решение проблем организации, отчасти мешают выполнению поставленных задач (из-за негативных последствий конфликта). Чем больше конфликтов в организации, тем меньше времени остается у персонала на работу.
По степени инновационности (консервативная (традиционная) или инновационная)
Оценку организационной культуры по степени инновационности, ориентации на новое и развитие можно исследовать при помощи следующих признаков:
1) степень ригидности персонала (естественный уровень сопротивления изменениям человека, измеряется психологическими тестами.);
2) количество нововведений, рационализаторских предложений, изобретений и т. п. (значение признака влияет напрямую на значение параметра);
3) степень доверия персонала руководству;
4) уровень квалификации работников (работники с низким уровнем квалификации боятся по различным причинам перемен, связанных с изменениями);
5) уровень (степень) стимулирования инновационного поведения определяется количеством стимулирующих инновационное поведение воздействий к общему количеству стимулирующих воздействий (на основании приказов, распоряжений, системы оплаты, премирования).
Отнести культуру к определённому виду, в соответствии с перечисленными параметрами, можно по различным признакам, перечень которых определяется либо самим исследователем, либо группой экспертов, компетентных в данных вопросах.
Оценка может вестись как по каждому параметру в отдельности, так и по всем предложенным параметрам. В последнем случае можно составить профиль организационной культуры, который можно будет сравнивать с профилями других организаций или профилем идеальной модели организационной культуры данной организации. Профиль идеальной модели получится, если одновременно с оценкой существующих показателей оценивать уровень данных показателей в идеале.
9. Методы изучения организационной культуры
Организационную культуру можно проанализировать, изучив практику управления, правила и традиции, устный фольклор, документы в компании, а также проведя опрос среди сотрудников организации.
1. Интервью, анкетирование.
При таком способе изучения организационной культуры целесообразно задать следующие вопросы:
• какие ценности лежат в основе сложившейся в организации практики управления?
• какие организационные ценности существуют в коллективе?
• имеются ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понимают только члены организации?
• какими качествами обладают наиболее успешные сотрудники в организации?
• какие правила и традиции наиболее характерны для членов организации в работе и при проведении досуга?
• какие праздники отмечаются в организации?
2. Изучение сложившейся практики управления.
Понять управленческую практику в организации помогают ответы на следующие вопросы:
• какой тип управления (авторитарный или демократический) преобладает в организации?
• кто участвует в принятии решений?
• какова степень осведомленности работников о положении дел в организации?
3. Изучение существующих в организации правил и традиций.
Нормы и ценности, поддерживаемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Как правило, к таким мероприятиям относится, например, торжественное награждение работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года.
Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение сотрудников и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.
Особенность: руководство организации должно принимать активное участие в формировании и корректировке правил и традиций, отвечающих целям развития организации.
4. Изучение устного фольклора организации.
Ценности, установки, которые оказывают решающее воздействие на поведение сотрудников организации, зачастую проявляются в неформальном общении. В качестве героев историй выступают те из членов организации, поведение которых лучше всего пропагандирует ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры. Такие истории имеют ряд достоинств:
• показывают достижимость успеха;
• определяют стандарты работы;
• показывают образцы для подражания;
• мотивируют сотрудников.
5. Изучение документов.
Изучение документов может помочь определить основные представления руководства относительно процесса управления. Анализ документов позволяет ответить на следующие вопросы:
• существуют ли расхождения между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальным процессом управления?
• какие ценности отражены в документах?
• в чем выражается социальная политика?
Ответы на эти и другие вопросы позволяют корректировать организационную культуру в желаемом направлении.
6. Косвенный метод.
Суть косвенного метода в том, что сотрудникам предлагают охарактеризовать ценности, принципы работы и правила поведения в организации с помощью пословиц или поговорок. Использование косвенного метода позволяет сотрудникам организации лучше разобраться в существующей организационной культуре и в том, как она влияет на работу и результаты сотрудников.
Результатом анализа сложившейся в организации культурной среды должно стать решение следующих задач:
• четкое формулирование ключевых ценностей, приоритетов, установок, направленных на поддержание перспективной организационной стратегии;
• определение того, какие культурные ценности будут способствовать (или препятствовать) воплощению стратегических целей организации.
10. Организационная культура с позиций различных исследователей
10.1. Содержание организационной культуры по Ф. Харрису и Р. Морану
Фредерик Харрис и Роберт Моран (американские исследователи, авторы работ по социологии, конфликтологии и управлению организацией) выделили следующие характеристики, свойственные любой организационной культуре:
1. Ценности и нормы. Ценности представляют собой совокупность представлений о том, что для организации хорошо, а что – плохо. Нормы – это набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения.
2. Коммуникационная система и язык общения. Как правило, к этим характеристикам относят использование устной, письменной, невербальной коммуникации; профессиональный жаргон; аббревиатуры; язык жестов. Все перечисленное выше специфично для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности.
3. Развитие и самореализация работника. Выражается в бездумном или осознанном выполнении работы; свободной или ограниченной циркуляции информации в компании; признании ограниченности сотрудника или акцентировании внимания на его потенциале к росту.
4. Особенности, связанные с приемом пищи и ее ассортиментом. Эти особенности выражаются в системе организации питания работников в компании (наличие или отсутствие столовых; участие организации в оплате расходов на питание; продолжительность обеденного перерыва и т. п.).
