NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой - Диридолу Бернар
Рис. 5.3. Отношения в конфликтах
Совершенно очевидно, что нет собственно «хорошего» или «плохого» отношения. Выбор того или иного зависит от учета определенного количества деталей, таких как:
– полномочия обеих сторон,
– цели и задачи,
– действующие правила игры,
– краткосрочная или среднесрочная стратегия,
– финансовые и кадровые ресурсы/издержки,
– желание/нежелание поддерживать отношения,
– личность каждого из участников.
Таблица вариантов разбора(возможные отношения и их последствия)
Ситуации самодиагностики
Из восьми ответов, которые вы только что выбрали (один или два совпадают): подсчитайте количество ответов, соответствующих каждому из возможных типов отношений.
Пример: 2 Успокоение 3 Отход 1 Компромисс 1 Полномочия 1 Конфронтация
Определите доминирующие типы отношения в вопросе управления конфликтами и спросите себя, к чему это вас отсылает.
Находясь в рамках иерархических взаимодействий, каждый тип отношения демонстрирует свои преимущества и недостатки.
Вот некоторые из них.
Основная трудность руководителя заключается в выборе реализуемого поведения. Здесь есть два варианта развития событий:
1) проблема напрямую касается вас,
2) вы находитесь вне спора, и от вас ожидают решений и действий, направленных на урегулирование конфликта.
1. Проблема напрямую касается вас.
Конечно, это наиболее деликатная проблема, которую нужно решить руководителю.
Будучи вовлеченным в конфликт, вы проживаете ситуацию эмоционально и тем самым утрачиваете необходимый взгляд со стороны. Кроме собственно интересов конфликта вы испытываете дополнительное давление в силу личной вовлеченности. На самом деле сам конфликт, как и ход действий, используемый для принятия/непринятия решения, напрямую затрагивают ваш имидж, ваш стиль управления, влияют на доверие в дальнейших отношениях с вашей командой и на оценку, которую ваши коллеги и начальство вынесут вам. Вес этих имиджевых задач таков, что порой они превосходят интересы самого конфликта и приводят руководителя на позицию, позволяющую ему сохранить лицо, спасти свой имидж в ущерб действенному и эффективному разрешению конфликта. В этой ситуации руководитель часто выбирает решение выигрыш/проигрыш.
Таким образом, некоторые могут использовать свою власть руководителя, чтобы принять авторитарное решение, несоизмеримое с существующей проблемой. Другие, напротив, плохо переносят такие конфликтные ситуации – они найдут укрытие в технической стороне своей профессии, тщательно избегая видения проблемы. Наконец, третьи будут играть в кошки-мышки с другими участниками, делая поочередно «шаг вперед, шаг назад» или принимая патерналистское поведение, предлагая «пойти на компромисс» для того, чтобы каждый был удовлетворен, но в конце концов разочаруют всех.
Выбор, принятие решения – это сложное действие! Обоснованность должности руководителя здесь вступает в игру!
Для продуктивного подхода
Для решения конфликта эффективным способом необходимо осознать проблему в определенном умонастроении, уважая этику (уважая интересы и цели каждого) и твердо намереваясь покончить с этим.
Определенное умонастроение
Вы должны быть убеждены, что конфликт является источником эволюции. Это не только источник стресса (с которым должен смириться руководитель), но в равной степени и возможность, шанс провести ряд изменений (избегайте при этом ловушки перемен ради перемен).
Конфликт становится инструментом в руках руководителя, который должен воспользоваться ситуацией, чтобы выслушать коллег и обменяться мнениями о разногласиях. Следует подходить к конфликту с позитивной точки зрения как к источнику знаний.
Уважать этику
По причинам, указанным выше (интересы имиджа), многим менеджерам, как правило, в подобных сложных ситуациях свойственно забывать о соблюдении определенной этики и выдвигать на первый план свои личные интересы.
Если не обращать на это внимания, то это может повлечь за собой негативные последствия. Соблюдать этику – значит реализовать обоюдную выгоду. Это значит – уважая задачи и цели каждого, сделать так, чтобы не ущемить ничьи интересы. Это значит – не обманывать партнера, даже если он пытается сделать наоборот.
Заявить о своем намерении положить конец
Желание завершить конфликт и четкое и громкое заявление об этом способствую позитивному умонастроению и влекут за собой атмосферу сотрудничества, а не конкуренции или оппозиции. Следовательно, ваша роль состоит в том, чтобы реализовать поведение переговорщика в ситуации с глазу на глаз и оказать давление на поставленную цель – найти приемлемое положение, при котором каждый останется в выгоде.
Метод A. B. C.D., или ключевые моменты эффективных переговоров[3]
– обсуждайте отдельно вопросы, связанные с сотрудниками и с предметом разногласия.
– сконцентрируйте ваше внимание на задействованных интересах, а не на положениях.
– создайте достаточное количество дополнительных решений, приносящих обоюдную выгоду (не обязательно равную).
– определите критерии соглашения, поддающиеся проверке.
Основные правила:
– понять цель и интерес,
– не путать интерес и положение,
– принять и признать полномочия другого,
– попытаться понять цели другого,
– демонстрировать доверие,
– быть конкретным,
– заранее определить:
2. Вы находитесь вне конфликта, и от вас ожидают, что вы примете меры, чтобы положить конец конфликтной ситуации.
Часто будучи привлеченным в качестве «последней инстанции» для решения конфликта, чтобы пресечь его, вы можете вмешаться лично, играя роль посредника и внедрив следующий подход.
Задача – привести стороны к сотрудничеству в поиске решений, удовлетворительных для всех.
А. Спросите поочередно у каждого, что он хочет и что для него важно.
На этом этапе цели чаще всего сформулированы в рамках должностей/званий.
Б. Сформулируйте своими словами то, что было сказано каждым, и получите подтверждение.
В. Спросите каждого, что поможет ему в достижении его цели. Этот этап способствует формулировке целей в рамках интересов.
Г. Формулируйте общую цель до тех пор, пока каждый из главных задействованных лиц не согласится с вашей формулировкой.
Этот четвертый этап позволяет расширить рамки рассуждения и размышления.
А. Удостоверьтесь в согласии каждого из участников с совместным решением вопроса.
Б. Пролейте свет на сложившуюся ситуацию, не занимая при этом никакой позиции.
В. Будьте движущей силой – всегда находитесь в поисках конкретных решений.
Г. Не принимайте решения вместо ваших сотрудников, но оказывайте давление, чтобы они пришли к согласию.
Быть руководителем команды – значит уметь принимать разногласия и конфликты. Способность ведения переговоров необходима для вас, если вы хотите выполнять свою роль полноценно (пусть даже будучи посредником) и отодвигать частные интересы в пользу общей идеи. Управлять – значит регулировать отношения между людьми, которые занимают различные должности, в рамках более широкой целостной структуры, направлять и переориентировать на достижение общей цели. Управлять – значит признать власть другого, быть готовым поделиться своей властью, двигаться по тернистой дороге, которая идет от межличностного недоверия к взаимному доверию, перейти от отношений «выигрыш/проигрыш» к отношениям обоюдной выгоды.
