NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой - Диридолу Бернар

– преобразовывать соперничество в здоровую конкуренцию,

– внедрять различия, источники обогащения,

– управлять разногласиями, двигателями развития, для того чтобы все и каждый помнили о настоящем и трудились вместе на благо индивидуальных, коллективных целей. Это и есть ключ к стабильности вашего бизнеса.

Самодиагностика

Определите вашу преобладающую модель поведения в отношении управления конфликтами.

Эта самодиагностика содержит четыре ситуации. На каждую из них вам предлагается пять вариантов: A, B, C, D, E.

Поставьте цифру 1 перед пунктом, который вы бы выбрали сразу же, и цифру 2 перед вариантом, который бы вы выбрали во вторую очередь.

Первая ситуация

Пьер – руководитель производственной бригады, и в его подчинении пять рабочих. Недавно он заметил, что сотрудник, работающий в другой команде, стал постоянно разговаривать с одним из его работников, Жаном. Качество работы Жана оставляет желать лучшего, а его невнимательность уже стала причиной многочисленных ошибок.

Эта ситуация вызывает враждебность у других рабочих.

На месте Пьера:

Вторая ситуация

Соланж – руководитель службы контроля качества продукции. Два контролера внесли свои предложения о передаче результатов испытаний персоналу на производстве. Поль думает, что нужно сообщать результаты мастеру, который в первую очередь отвечает за продукцию. Жан считает, что результаты должны быть сначала доведены до руководителя группы, потому что он может оперативно исправить ошибку. Обе точки зрения кажутся стоящими и разумными.

На месте Соланж:

Третья ситуация

Роже – руководитель группы из пятнадцати человек. Его бригада работает по две восьмичасовые смены: 5 ч 00-13 ч 00/13 ч 00-21 ч 00. Один из подчиненных утренней смены, Марк, очень часто приходит с опозданием, об этом уже не раз сообщали, однако данные по пропуску на вход не показывают опозданий.

На месте Роже:

Четвертая ситуация

Ги – руководитель бригады контроля качества.

Производственный отдел регулярно пользовался услугами аудиторов для проверки качества продукции. Это не доставляло никаких проблем, так как заказанная работа выполняется точно и соответствует миссии отдела контроля качества. С другой стороны, в последнее время производственный отдел просит, чтобы четыре человека из отдела контроля качества постоянно присутствовали на производстве для усиления контроля. Тем не менее это полностью дезорганизует работу отдела контроля качества.

На месте Ги:

В повседневном взаимодействии с местным руководством вы сталкиваетесь с различными видами конфликтов:

– внутри компании по вопросам реорганизации структур (например, коммерческая и производственная службы);

– в случае появления нового метода работы (электронный);

– внутри иерархической структуры (пример: появление нового руководителя в очень авторитарном и централизованном управлении);

– внутри команды в связи с изменениями установленных правил;

– между двумя сотрудниками, у которых накопились спорные вопросы;

– вне компании по вопросам судебных тяжб с клиентами или поставщиками.

Эти различные примеры свидетельствуют о следующем: конфликт неизбежен и является естественной составляющей профессиональной жизни, поэтому на руководителя возлагается бремя ответственности – руководитель должен воспользоваться такими ситуациями и обратить их в развитие.

Происхождение и анализ причин

Анализ реального происхождения конфликта – это первое, о чем должен задуматься руководитель. В самом деле, иногда может показаться, что конфликт носит социальный характер (пример: разногласие между двумя сотрудниками), но его первопричина может носить структурный характер (пример: противоречивые задачи между двумя смежными службами).

Традиционно принято различать две характеристики, определяющие возникновение конфликтов:

– организационная характеристика, то есть структурирование предприятия на различные отделы и службы с более или менее сходными задачами;

– социологическая характеристика, то есть индивидуальные интересы, связанные со статусом и зоной свободы действия исполнителей.

Итак, если вы хотите улучшить жизненную ситуацию внутри организации, стоит посмотреть на положение дел со стороны. Кроме того, этот взгляд со стороны поможет вам просчитать события и проанализировать их сквозь различные дополнительные призмы: какова природа конфликтов, каковы их средства выражения. Этот анализ позволит вам затем выбрать наиболее грамотный подход к ситуации (рис. 5.2.).

Рис. 5.2. Конфликты

Природа конфликта

Вы можете различать конфликты, с которыми вы сталкиваетесь, направив внимание на суть заявленных разногласий:

Разногласие по фактам

У каждого из участников есть свое видение, своя интерпретация фактов.

Пример: один сотрудник утверждает, что выходило извещение по этой теме, а другой говорит обратное.

Разногласие по методам

Безусловно, это самый распространенный случай. Он касается методов, практик, способов реализации для достижения цели.

Разногласие по целям

Разногласие распространяется на цель, которую хотят достичь.

Пример: один сотрудник хочет выдвинуть на первое место безопасность взамен производительности.

Разногласие по целям (повтор) или по людям

Два сотрудника могут использовать в качестве предлога разногласие по целям для того, чтобы скрыть истинную проблему: несовместимость характеров.

Пример: два человека, находящихся в соперничестве (одни и те же цели) или в оппозиции (различные интересы).

Разногласие по ценностям

Конфликты такого рода чаще всего неуправляемы. «На вкус и цвет товарища нет» – говорит народная мудрость. То же самое и здесь. Разногласия касаются, как вы уже поняли, идеологических, религиозных, нравственных различий…

Форма конфликтов

В зависимости от ситуации, интересов, полномочий каждого конфликты могут принимать различные формы.

Конфликт «тест»

Сотрудники думают ДА, а говорят НЕТ.

Один из участников хочет «испытать, протестировать» другого. Речь идет о том, чтобы проверить, как реагирует другой человек в той или иной ситуации.

Пример: испытать реакцию нового руководителя на чувство юмора, на стрессовые ситуации.

«Открытый конфликт»

Сотрудники думают НЕТ и говорят НЕТ, разногласие выражается явно.

«Скрытый конфликт»

Сотрудники думают НЕТ и говорят ДА.

Разногласие существует, но оно не выражается открыто. Для определения таких конфликтов руководящему составу необходимо опираться на ряд показателей: увеличение прогулов, текучесть кадров, судебные споры и тяжбы клиентуры, слухи… снижение производительности, показателей качества.

Отношения в конфликтах