Томас Фридман - Плоский мир: краткая история ХХI века
По чистой случайности это событие совпало с началом выравнивания мира. Гандур вдруг обнаружил, что теперь не только может делать в бизнесе что–то принципиально новое, но должен заняться вещами, о которых раньше даже не задумывался. В 2003 году он впервые почувствовал, что мир становится плоским, — это случилось, когда «Эйрборн» выкупила компания «Ди–Эйч–Эл». Руководство «Эйрборн» сообщило, что к 1 января 2004 года системы компании стали недоступны для уже бывших участников альянса: так сказать, до свидания, желаем удачи в собственном плавании.
В то время как выравнивание мира позволило «Эйрборн», крупному игроку, стать более горизонтально устроенным альянсом, оно же позволило Гандуру, мелкому игроку, выйти на первый план и занять его место. «Когда «Эйрборн» объявил о поглощении и расторжении альянса, я собрал в Лондоне совещание с основными партнерами, — вспоминал Гандур, — и первым делом мы тут же организовали новый альянс». Но у Гандура уже был заготовлен новый план: «Я рассказал им, что «Арамекс» разрабатывает в Иордании программное обеспечение, которое способно заменить почтовые системы «Эйрборн». И пообещал, что наша система начнет функционировать раньше, чем «Эйрборн» отключит свою ».
Итак, Гандур сообщил, что, фигурально выражаясь, мышь займет место слона. Его маленькая компания не только сможет обеспечивать поддержку внутренних операций из Аммана не хуже, чем «Эйрборн» с его большим мейнфреймом из .Сиэтла. Она также найдет новых мировых партнеров, которые заполнят пустые места в альянсе, образовавшиеся после ухода «Эйрборн». Для этой цели, объяснил Гандур будущим компаньонам, он наймет специалистов в Иордании, которые будут обеспечивать их обслуживание за мизерную долю того, что они платили за обслуживание из Европы или Америки. «Моя компания не была самой большой в группе, — сказал Гандур, которому сейчас идет пятый десяток, но он по–прежнему полон энергии. — Я взял лидерство на себя. С немецкой стороны партнером была компания в 1,2 млрд. долларов, но ее руководители не сумели отреагировать так же быстро».
Как ему удалось так быстро адаптироваться к ситуации? Тройное слияние.
Во–первых, на выровнявшееся игровое поле только–только вышло новое поколение иорданских инженеров и программистов. Они поняли, что все инструменты сотрудничества, которые нужны, чтобы действовать по–крупному, доступны им точно так же, как сотрудникам «Эйрборн» в Сиэтле. Главное было иметь достаточно энергии и изобретательности, чтобы правильно использовать эти возможности.
«Нашим ключевым шагом, — сказал Гандур, — было немедленно предложить свою технологию взамен «Эйрборн». Потому что без онлайновой системы сопровождения в реальном времени не стоит и надеяться конкурировать с большими игроками. Благодаря нашим разработчикам мы получили собственную использующую Интернет систему слежения и управления перевозками».
Обслуживать внутренние операции участников альянса с Помощью Интернета было на самом деле более эффективным решением, чем подключать каждую компанию к главному компьютеру в Сиэтле, сеть которого была слишком централизованно приспособлена к возможностям Всемирной паутины. Между тем веб–ресурсы обеспечивали онлайновый доступ к системе «Арамекс» каждому работнику международного альянса, в любой стране–участнице. Все, что было нужно, — ПК–терминал или портативное устройство, а также скоростное или беспроводное подключение. Через пару месяцев после того, как Гандур выступил в Лондоне с предложением, будущие партнеры встретились в Аммане. Гандур решил познакомить их с системой, разработанной «Арамекс», а также с иорданскими специалистами, которые были ее авторами. (Часть ПО была сделана в компании, другая — через аутсорсинг. Аутсорсинг тоже позволил «Арамекс» использовать для своих целей лучших профессионалов.) Партнеры остались довольны, и в результате на свет появился «Глобал дистрибьюшн альянс» — всемирный альянс, который пользовался услугами компании, расположенной где–то в захолустном Аммане (раньше известном в основном благодаря подвигам Лоуренса Аравийского) и сменившей «Эйрборн», непосредственно соседствовавшего с «Майкрософт» и Биллом Гейтсом:
Компания смогла заменить «Эйрборн» так быстро еще и потому, объяснил Гандур, что «не была связана системой, доставшейся по наследству. Я мог сам заходить в Интернет и использовать новейшие технологии. Сеть сделала меня крупным игроком, позволила за гроши пользоваться технологией, в которую большие парни вкладывали миллионы… С точки зрения издержек для меня, мелкого игрока, это был идеальный вариант… Я знал, что мир стал плоским. Все мои слова, обращенные к подчиненным, сводились к тому, что теперь мы можем участвовать в соревновании, что у нас есть ниша, правила изменились. Не обязательно быть гигантом, чтобы занять достойное место. Используя новые технологии, мы можем сражаться с сильными соперниками».
В январе 2004 года, после объявления «Эйрборн» об отключении своих бывших партнеров, «Арамекс» начал плавный переход от одной системы к другой. И поскольку у компании были в распоряжении соответствующие интернет–ресурсы, недорогое и качественное программное обеспечение, установка системы происходила виртуальным порядком и сотрудникам «Арамекс» не пришлось ехать в другие страны, чтобы обучить иностранных коллег. Благодаря доступу к системе «Аращеке» через Интернет каждый участник альянса мог создать собственную клиентскую базу, сам отслеживать свои отправления и быть частью новой мировой виртуальной сети авиаперевозчиков.
«Сейчас в нашей глобальной сети сорок партнеров, мы осуществляем доставку в любую точку мира, — сказал Гандур. — Мы сэкономили очень много денег… Благодаря нашей системе, работающей через Интернет, все, что вам нужно, — то браузер и пароль для входа. Подключаетесь — и вот вы уже внутри всемирной системы управления перевозками». Сотрудники партнерских компаний научились пользоваться системой тоже через Интернет — в чатах, с помощью голосовых служб и других средств обучения, доступных во внутренней сети «Арамекс». То есть подготовка тоже обошлась невероятно дешево.
Так же, как и «Ю–Пи–Эс», «Арамекс» быстро стал заниматься инсорсингом. Арабские банки и филиалы иностранных банков на Ближнем Востоке поручили «Арамекс» доставку кредитных карточек; мобильные операторы — оплату счетов: посыльные компании сканируют кредитную карточку клиента и выдают чек. (Хотя «Арамекс» использует высокие технологии, они нe отказались и от ослов. Именно на ослах везут посылки на Западный берег через блокпосты, которые Израиль устанавливает после каждого очередного столкновения с палестинцами.)
«Мы — очень плоская организация, — объяснил Гандур. — Это не в арабской традиции, потому что у нас частные предприятия всегда напоминают правительство — они очень патриархальны и очень иерархичны. «Арамекс» работает по–другому. Между мною и любым сотрудником не больше двух–трех иерархических этажей. У каждого работника интеллектуального труда есть свой электронный адрес и доступ в Интернет. Прямо отсюда, с вашего компьютера, я могу войти в нашу внутреннюю сеть и посмотреть, что происходит в Компании. Моим заместителям не надо отчитываться — я и все знаю».
Одним словом, Фади Гандур с помощью нескольких новых сотрудничества — поставок по каналам, аутсорсинга, инсорсинга и стероидов — сумел превратить скромную компанию в 200 млн. долларов в мирового гиганта. Или, как он с улыбкой говорит об этом сам: «В масштабах страны я был крупным игроком. По мировым меркам — совсем маленьким. А теперь все наоборот».
Правило № 3. Большие должны стать маленькими… Один из способов для крупных компаний преуспеть в плоском мире — научиться действовать на микроуровне, позволяя своим клиентам ощущать собственную значимость.
Говард Шульц, основатель и председатель правления «Стар–бакс», рассказал, что, по его оценкам, на основе ассортимента, представленного в любой точке сети, можно приготовить 19 000 разных вариантов кофейного напитка. Другими словами, «Стар–бакс» предлагает клиентам стать авторами собственных напитков, скорректировать меню, исходя из своего вкуса и потребностей. По словам Шульца, раньше компания «Старбакс» никогда не использовала соевое молоко. Однако его пришлось включить в меню после того, как все больше и больше посетителей стали требовать его у менеджеров заведений — вплоть до того, что персоналу посреди дня приходилось идти в магазин напротив и покупать упаковки соевого молока как обычным покупателям. «Старбакс» извлек урок, и сейчас 8% всех напитков, которые продаются в его кофейнях, содержат соевое молоко. «Мы и не думали делать кофе с соевым молоком, — рассказал Шульц. — Это пришло в голову нашим клиентам». «Старбакс» просто не стал с ними спорить, а, наоборот, послушался их. Самые дальновидные руководители крупных компаний понимают, что тройное слияние позволило им сотрудничать с потребителями в совершенно новой манере — и тем самым действовать по–настоящему локально. Это не значит, что теперь крупные компании привлекают клиентов поодиночке и применяют индивидуальный подход к каждому. Это невозможно, и к тому же слишком дорого. Нет, они просто, насколько это возможно, превращают свой бизнес в «шведский стол». Компании создают инфраструктуру, которая позволяет клиентам обслуживать себя самим — в нужное время, с необходимой скоростью, по собственному вкусу и желанию. По сути, они превращают клиентов в работников, которые к тому же платят компании за доставленное удовольствие!
