Томас Фридман - Плоский мир: краткая история ХХI века
«Довольно давно мы решили, что не будем только британской компанией, — рассказал мне в интервью глава «Роллс–Ройс Пи–Эл–Си» сэр Джон Роуз во время нашего одновременного пребывания в Китае. — Великобритания — это крошечный рынок. В конце 1980–х 60% нашего бизнеса были связаны с оборонной отраслью (в частности, реактивные двигатели) и нашим главным клиентом было правительство Ее Величества. Но нам нужно было выходить на мировую арену. При таком намерении мы неизбежно пришли к выводу, что крупнейшим клиентом во всех наших областях являются США. Нам нужно было научиться преуспевать и на необоронном рынке. Так мы стали технологической компанией, которая специализируется в энергетике». Сейчас профильной компетенцией «Роллс–Ройс» является производство газовых турбин для гражданских и военных самолетов, вертолетов, кораблей, а также Дня газовой, нефтяной и электроэнергетической индустрии. У «Роллс–Ройс» клиенты в 120 странах и штат в 35 000 человек, причем только 21 000 из них работает в Великобритании, остальной исследовательский, обслуживающий и рабочий персонал рассредоточен по всему миру: филиалы за пределами Соединенного Королевства зарабатывают компании половину дохода. «В Великобритании думают, что мы — английская компания, — сказал Роуз. — В Германии, что немецкая, в США считают, что американская, а в Сингапуре уверены,что сингапурская. И нам приходится соответствовать, чтобы иметь близкие отношения и с клиентами, и с поставщиками, и с работниками, и с сообществами, на территории которых мы работаем». Сейчас в штате «Роллс–Ройс» — представители пятидесяти наций из пятидесяти стран, говорящие на пятидесяти языках, а через аутсорсинг и работу оффшорных фирм выполняется 75% всей работы компании. По словам Роуза, «25%, которые остаются у нас, это наши отличительные функции. Это горячая часть двигателей, это турбины, компрессоры, это вентиляторы и сплавы, это вся аэродинамика. Турбинная лопатка выращивается из одного кристалла в вакуумной печи из фирменного сплава с очень сложной системой охлаждения. Это весьма дорогое производство — одна из наших профильных специальностей». Одним словом, сказал Роуз, «мы до сих пор владеем принципиальной технологией, мы определяем и формируем товар, который нужен потребителям, мы следим за научными достижениями и применяем их в производстве, мы контролируем поступление нашей продукции на рынок, мы способны собирать и обрабатывать данные от клиентов, которые ею пользуются, и это позволяет нам осуществлять техническую поддержку и постоянно повышать собственную ценность».
Однако для всех остальных функций «Роллс–Ройс» освоил гораздо более горизонтальный подход, он свободно применяет аутсорсинг непрофильных элементов бизнеса и эксплуатирует глобальный интеллект. Возможно, солнце закатилось над Британской империей, и уж точно — над «Роллс–Ройс» старого образца, но над новым «Роллс–Ройс» солнце не заходит никогда. Чтобы предлагать революционные разработки биосфере энергетики, компании пришлось связать воедино знания огромного числа специалистов, рассказал Роуз. Следующий шаг развития энергетической отрасли — технология топливных элементов — потребует того же самого в еще большем объеме.
«Партнерство — важнейшая компетенция современного бизнеса, — уверен Роуз. — Мы постоянно заключаем соглашения и по продукции, и по обслуживанию, мы работаем с университетами и другими участниками нашей отрасли. В такой ситуации надо четко понимать, что они могут предложить, что мы можем в связи с этим реально предпринять… Есть рынок НИОКР, рынок поставщиков, рынок готовой продукции, и мы должны иметь структуру, которая умеет работать на этих рынках».
Десять лет назад, добавил он, «98% наших исследований я разработок велись в Великобритании, а теперь эта цифра оставляет не более 40%. Сегодня мы также работаем в США, Испании, Индии, Скандинавии, Японии, Италии. Мы рекрутируем выпускников из гораздо большего числа университетов мира, чтобы через 10–15 лет кадровый состав компании имел нужный набор профессий и национальностей».
Когда «Роллс–Ройс» был сугубо британской компанией, сказал Роуз, существовала строгая вертикаль управления. Но когда все больше и больше рынков стало открываться по всему миру, «Роллс–Ройс», чтобы торговать на этих рынках и черпать их интеллектуальный потенциал, пришлось стать плоским.
Что готовит будущее?
Стремление к переменам, которое «Роллс–Ройс» выработал в ответ на выравнивание мира, все чаще будет становиться стандартом для начинающих компаний. Если сегодня вы обратитесь в какую–нибудь венчурную фирму в Силиконовой долине и скажете, что хотите открыть собственный бизнес, но отказываетесь от аутсорсинга и работы с оффшорными фирмами, вам тут же укажут на дверь. Современные инвесторы должны быть уверены, что с первого дня существования ваша компания будет использовать преимущества тройного слияния и сотрудничать с самыми умными и квалифицированными специалистами, какие только есть в мире. Именно поэтому все больше и больше компаний в плоском мире являются глобальными от рождения.
«В прежние времена, — сказал президент «Уипро» Вивек Пол, — начиная бизнес, я говорил себе: «Бог даст, через двадцать лет мы станем международной компанией». Сейчас я ориентируюсь на то, что стану международной компанией уже на следующий день. Теперь у новичков со штатом из тридцати человек двадцать будут работать в Силиконовой долине а десять — в Индии… А если вы собираетесь выпускать множество продуктов, вы наверняка будете иметь производственные контакты с Малайзией и Китаем, какой–то дизайн будете делать на Тайване, клиентскую поддержку в Индии и на Филиппинах и, может быть, наймете инженеров в России и США» Это то, что называется микро–ТНК, и будущее — за ними.
Если вы выпускник бизнес школы, который только что устроился на работу, сегодня вашим первым заданием может стать налаживание взаимодействия команды специалистов, из которых треть живет в Индии, треть — в Китае, а оставшаяся треть — пополам в Пало–Альто и Бостоне. Эта задача требует совершенно особого умения, и в плоском мире на него будет большой спрос.
Правило № 5. В плоском мире лучшие компании следят за своим здоровьем: они регулярно делают флюорограмму и продают результаты своим клиентам.
Бизнес, который сегодня занимает прочную нишу, завтра может превратиться в ванильный бизнес. В плоском мире этот процесс стал быстрым как никогда раньше. Поэтому лидеры рынка действительно регулярно делают себе флюорограмму — чтобы проверить и укрепить свои нишевые позиции и отдать в третьи руки функции, которые для них не принципиальны. Что я подразумеваю под «флюорограммой»? Позвольте представить Лори Тропиано, вице–президента «Ай–Би–Эм» по бизнес–консалтингу. Она — одна из тех, кого я называю корпоративными рентгенологами. Тропиано и ее команда просвечивают компанию насквозь, расчленяют ее на составляющие, а затем проецируют на экран для всеобщего обозрения ваш корпоративный скелет. Каждый отдел, каждая функция выделяется и проверяется на предмет ее затратности, прибыльности или того и другого вместе — насколько она является уникальной компетенцией или, наоборот, ванильной функцией, которую может сделать кто угодно еще — только дешевле и лучше.
«Обычная компания состоит из сорока–пятидесяти компонентов, — объяснила мне как–то раз Тропиано, демонстрируя на экране корпоративный скелет «Ай–Би–Эм». — Наше задание — определить эти компоненты, отделить их друг от друга, затем задать себе вопрос: сколько денег тратит компания на каждый компонент? В чем она превосходит конкурентов? Что «е выделяет, и какие ее функции совершенно неуникальны? Какой компонент, по ее мнению, может принести успех, но нет уверенности в этом успехе, потому что потребуется вложить в него больше денег, чем хотелось бы?»
Когда вы это сделаете, пояснила Тропиано, вы будете иметь рентгеновский снимок компании, на которой проступят четыре или пять «горячих точек». Одна две из них — профильные компетенции; еще какие–то — умения и навыки, существование и ценность которых компания даже не осознавала и которые требуется только наращивать. Остальные «горячие точки» на рентгеновском снимке — это, возможно, те участки деятельности, где пять разных отделов дублируют одни и те же функции — функции, которые другие компании делают и лучше, и дешевле и которых поэтому ждет аутсорсинг — при условии, что издержки аутсорсинга не сделают его еще более дорогостоящим решением.
«Итак, вы смотрите на рентгеновский снимок, — продолжила Тропиано, — и говорите: «Эти функции играют для нас центральную роль». А потом отдаете что можно субподрядчикам, высвобождаете средства и тратите их на проекты, которые в будущем могут стать еще одной профильной компетенцией вашей компании. Для средней компании хорошо, если 25% —это профильный, стратегический бизнес, который делает вас уникальным. Остальные 75% вы можете продолжать совершенствовать или с легким сердцем отдать на сторону».
