Джеймс Вумек - Бережливое производство

Великолепно налаженные процессы позволяли Toyota не рисковать с выпуском супероригинальных «концептов» на проверенном сегменте рынка и не выходить первой на новые сегменты. Эта ситуация весьма напоминает «золотые годы» General Motors с начала 1920-х и до 1960-х годов, когда Альфред Слоун (Alfred Sloan) решил, что не будет играть в опасные игры с новыми технологиями. Это было не нужно: его компания и так легко могла скопировать любую удачную инновацию, ради которой шли на риск ее конкуренты{4}. Toyota тоже легко копирует изделия, которые первыми выпускают другие фирмы. Компания уверенно побеждает потому, что она — лидер в области управления процессами, в воспроизведении которых конкуренты до сих пор продолжают сомневаться[41].

Мы уделяем процессам такое большое внимание, так как они — одно из главных преимуществ фирмы, перешедшей на бережливое производство. Для достижения успеха, как правило, не нужно ни огромных финансовых вложений, ни технологических «прорывов». Вполне достаточно иметь великолепные процессы управления, построить которые может любая фирма, — была бы только решимость.

В главе 9, где рассказывалось о возрождении фирмы Porsche в середине 1990-х годов, мы заметили, что сразу после публикации первого издания нашей книги компания должна была выпустить две новые модели: Boxter и новую версию 911-й. Чтобы иметь успех, они должны были быть совершенны по качеству и правильно позиционированы на рынке, и без того переполненном. Porsche не имела права на ошибку. Чтобы поддерживать высокие цены, защищающие крохотную Porsche от гигантов автоиндустрии, ей были нужны как великолепные продукты, так и отличные бизнес-процессы{5}.

К счастью, новые модели Porsche были действительно вне конкуренции. Такой успех — не случайность. Porsche полностью реконструировала традиционный, функционально ориентированный процесс разработки (об этом мы рассказывали в главе 9) и продолжала уверенно развивать следующие два направления{6}.

Первое направление — предоставление поистине неисчерпаемых возможностей по комплектации заказываемых автомобилей, а также уменьшение времени сборки каждой машины.

Рисунок 14-3. Продажи Porsche на мировом рынке

Вторым направлением стало улучшение качества сборки и поставок деталей (надо сказать спасибо командам, обучавшим поставщиков бережливому производству). Благодаря этому удалось отказаться от центров предпродажной подготовки на главных рынках сбыта, например в США, где механики занимались тем, что тщательно проверяли каждую машину, сдувая с нее все пылинки, и все для того, чтобы лишний раз показать потребителю, что Porsche — лучшая машина в мире. Теперь это стало лишним: качество сборки достигло настоящего совершенства.

Рисунок 14-3. Продажи Porsche на мировом рынке

В результате Porsche стала не только самой маленькой независимой автомобильной компанией мира, но также и самой прибыльной. Даже по консервативным стандартам учета, принятым в частных немецких фирмах (где существенная часть дохода сберегалась в виде резервов), в 2002 году Porsche показала рекордные 17 процентов рентабельности продаж — вдвое больше, чем Toyota, которая заняла второе место в мире по прибыльности среди автомобильных компаний.

В главе 9 мы предположили, что, если соединить немецкий инженерный талант с процессным менеджментом, принятым на Toyota, то полученная комбинация будет просто непобедима на рынке, где чрезвычайно разнообразная гамма продуктов выпускается малыми партиями. Похоже, что через несколько лет после выхода «Бережливого производства» наша догадка начинает становиться реальностью.

Почетно быть такой же эффективной, как Porsche. Но если сделать ставку на оптимизацию основных процессов, можно достичь даже большей эффективности, чем сама Toyota.

Lantech – бережливое производство средств производства

4 ноября 2002 года мы были на ежегодной выставке предприятий упаковочной индустрии, которая проходила в большом зале гигантского выставочного Центра МакКормика (McCormick Place), что на берегу озера Мичиган в Чикаго. Мы приехали туда, чтобы посмотреть на линейку новых продуктов, выпущенных Lantech, и получить ответ на вопрос, который задали в конце главы 6: «Какое будущее имеет компания, работающая по бережливой технологии и выпускающая продукты в потоке единичных изделий, в ситуации, когда эти изделия используются для упаковки больших партий товаров, произведенных по массовой технологии?»

Основатель компании Пат Ланкастер лично продемонстрировал нам новые модели, которые впервые могли упаковывать в эластичные сжимающиеся пленки небольшие объемы товара со скоростью, с которой работает производственная ячейка или движется конвейер. Весьма не похоже на традиционный метод, при котором большие партии товаров упаковываются в отдельном цехе, да еще на большой скорости!

Фирма Lantech привезла в Чикаго новинку: комбинированный автоматический укладчик-упаковщик в эластичную пленку, который работал в три раза быстрее укладчика предыдущего поколения, занимал вчетверо меньшую площадь и мог отслеживать движение поддона, а также начинать/заканчивать работу при помощи весьма простых электронных устройств. Но настоящим «прорывом» была стоимость. Новое изобретение Пата, позволявшее сделать упаковку органической частью непрерывного производственного процесса (вместо выполнения ее в отдельном цеху), стоило в пять раз меньше, чем предыдущий агрегат. Таким образом, даже без учета экономии на обслуживании затраты на упаковку одного поддона оказывались меньше, чем при применении больших машин.

Вооружившись «правильными» продуктами, за время, прошедшее после чикагской выставки, Lantech смогла вернуть объем продаж на уровень пика 1999 года. Удивительно, что все это происходит на фоне продолжающегося спада в упаковочной отрасли: по сравнению с пиковым 1999 годом продажи по всей отрасли упали более чем на 35 процентов.

Подобно Porsche, Lantech смогла соединить блестящее качество внутренних процессов с великолепными («бережливыми») технологиями производства и обеспечить себе отличное будущее — и это в отрасли, которая и так славилась удивительно высокими прибылями.

Мы уже отмечали в главе 8, что производство авиационных двигателей весьма долго испытывало сложности из-за неуклонного падения физического объема товаров, который обеспечивал заказчикам получение требуемой ценности. Число двигателей на самолетах уменьшилось с четырех — для первого поколения реактивных машин, таких, как Comet и Boeing 707, — до двух — для наиболее продаваемых в настоящее время воздушных судов. Соответственно, с начала реактивной эры существенно уменьшилась и потребность в запасных частях в пересчете на один машино-час работы двигателя. На протяжении 1990-х годов две данные тенденции в сумме пересилили рост эксплуатируемого самолетного парка, и в результате общий уровень продаж в отрасли не изменился.

К настоящему времени отрасль оказалась в еще более сложной ситуации, и выхода пока не видно. К началу 1991 года, задолго до событий 11 сентября дешевые перевозчики, осуществляющие прямые рейсы из пункта в пункт, серьезно ослабили позиции крупных авиалиний, работавших по системе «втулка и спицы». Вдобавок «бандиты с большой дороги», то есть крупные бизнес-клиенты начали думать, стоят ли проблемы, а также высокие затраты на подобные воздушные путешествия получаемых от них выгод. Для авиакомпаний, работающих по системе «втулка и спицы», такие клиенты жизненно важны: в 1990 году сотрудники крупных компаний, которые не могли использовать специальные цены на субботние рейсы и выкупали билеты заранее, налетав в общей сложности 8 процентов километража, принесли половину всего дохода. К первому кварталу 2001 года все они, похоже, решили забастовать, и бастуют поныне.

В результате «проседания» рынка системы «втулка и спицы» и повышения требований к безопасности перелетов в 2002 году авиалинии потеряли 12 миллиардов долларов по всему миру. Некоторые авиакомпании обанкротились. В результате заказы на большие реактивные лайнеры упали с 1100 в 2000 году до менее чем 600 в 2002 году (здесь не учитываются отмены ранее размещенных заказов). Количество машино-часов работы двигателей (что и определяет в основном спрос на запасные части) сократилось за этот период на 5 процентов. С момента возникновения реактивной эры это было первое существенное падение рынка запчастей.

Половину всех доходов отрасль получает от военных заказов. Учитывая начавшуюся войну с терроризмом, резонно было бы предположить, что здесь дела пойдут лучше. Однако окончившаяся холодная война и неопределенность по поводу будущих потребностей военных при новой политике обеспечения безопасности сработали против Pratt & Whitney.