Джеймс Вумек - Бережливое производство

Легко ли применить этот подход? Конечно, нет. Еще менее вероятно, что этим займутся традиционные автомобильные компании. Какова же альтернатива? Когда в течение следующего десятилетия завершится перевод на бережливые технологии процессов проектирования и производства на потоке создания ценности автомобиля, потребитель получит выигрыш в цене, но затем прогресс остановится. Только философия бережливого производства поможет сдвинуть этот весьма зрелый «продукт» с мертвой точки, преобразовав «проблемный продукт» в «услугу без проблем».

Конечно, это мечты. Никто еще не осуществил ни одной из описанных выше трансформаций. Даже в самых совершенных отраслях еще не создано ни одного бережливого предприятия — в том смысле, как его понимаем мы, когда создание ценности гладко перетекает из процесса в процесс: от возникновения концепции изделия до его выпуска, от приема заказа до доставки, от разработки сырья до вручения готового продукта потребителю, и все это — на протяжении жизненного цикла товара или услуги. Тем не менее всего этого можно добиться уже при существующем уровне знаний. Нужно, чтобы кто-то первым отважился материализовать эти мечты о совершенстве.

Наш рассказ о философии бережливого производства подошел к концу. Несколько простых, но противоречащих здравому смыслу идей, зародившихся в скромных заводских цехах, теперь претендуют на применимость ко всем видам экономической деятельности. Новых технологий практически не требуется. Что может быть нужным — так это перевод на «правильные» рельсы множества уже существующих процессов с тем, чтобы их можно было легко и быстро разместить в любом месте потока создания ценности. Даже гигантскую фирму можно полностью преобразовать за несколько лет. Еще некоторое время потребуется на распространение преобразований по всему потоку создания ценности.

Бережливое производство способно значительно поднять производительность — в два или четыре раза, в зависимости от вида деятельности, при этом значительно уменьшив число ошибок, уровень запасов, несчастных случаев на предприятии, производственные площади, время вывода новых продуктов на рынок, время выполнения заказа, затраты на повышение разнообразия продукции и себестоимости в целом. В то же время эти простые идеи сделают работу более интересной, предоставят людям возможность, будучи предельно нацеленными на задачу, немедленно видеть результаты своей деятельности, позволят сгладить циклы деловой активности, которые сами по себе ведут к значительным потерям ресурсов. На внедрение этих идей почти не нужны финансовые затраты. При условии, что менеджеры научатся правильно ими пользоваться, идеи бережливого производства больше создают рабочие места, чем лишают людей работы. В завершение стоит сказать, что эти методы, выведя экономики технологически развитых стран из сегодняшней стагнации и обеспечив ресурсами для исследований, предоставят им возможность совершить новый экономический рывок.

Дело за немногим. Инвесторы, менеджеры и сотрудники, а также героические агенты перемен, описанные в этой книге, и, как мы надеемся, вы, читатель, должны в Северной Америке, Европе, Японии и других регионах мира организовать настоящее движение по распространению идей бережливого производства, при помощи которых можно создавать ценность и уничтожать муда.

Часть IV. Эпилог (2003)

Глава 14. Философия бережливого производства завоевывает мир

В июле 2000 года Арт Бирн и команда его менеджеров из Wiremold Company пришли к весьма разумному решению. Они приняли предложение Legrand S.A. of France продать ей контрольный пакет акций своей компании за 770 миллионов долларов, положив тем самым конец царствования трех поколений семьи Мерфи (Murphy).

С одной стороны, продажа — весьма грустное событие, на которое пять членов семьи Мерфи, которым было уже за 80, были вынуждены пойти, чтобы избежать налогов на наследство: с 1991 года, когда фирму возглавил Арт Бирн, ее стоимость выросла на порядок. С другой, рыночной точки зрения данное событие — триумф бережливого производства. Находясь в 1991 году на грани банкротства и имея оценочную стоимость всего 30 миллионов долларов, за десять лет фирма стала настоящей машиной по производству денег. Wiremold щедро делилась своим благосостоянием, выросшем по сравнению с 1991 годом на 2500 процентов, со своими сотрудниками, которые в сумме владели самым большим пакетом ее акций. Мы считаем, что большинство компаний 1990-х годов за десять лет могли бы сделать то же, что удалось Wiremold. Для этого им требовалось, подобно Wiremold, уверенно бороться с потерями и обращать как можно больше внимания на голос потребителя, чтобы в выигрыше остались и покупатели, и владельцы, и сотрудники, и поставщики{1}. Дальше мы покажем, что успех, достигнутый Wiremold на настоящий момент, смогли в той или иной степени повторить многие другие фирмы, включая те, о которых мы подробно рассказывали в первом издании «Бережливого производства». Тем не менее многие в 1990-е годы пошли по другому пути, траектория которого напоминала баллистическую кривую. Взлетев на волне продаж и роста акций, подхлестываемых новыми бизнес-моделями и оптимистическими прогнозами доходов, они быстро дошли до «точки перегиба» и упали обратно — туда, откуда начали (некоторые же и вовсе стали банкротами).

Пока менеджеры и инвесторы думают, что же могло вызвать крах «экономики мыльных пузырей», и ищут надежные способы создания будущих капиталов, давайте свежим взглядом посмотрим на успех бережливого производства. Вполне очевидным будет начать с фирмы Toyota, которая много лет назад первой встала на путь бережливого производства.

Летом 2002 года Toyota позволила себе сделать то, чего не позволяла еще ни разу. Она во всеуслышанье объявила, что собирается стать мировым лидером в области автомобилестроения. В выпущенном ею весьма примечательном документе «Global Vision 2010»{2} указано, что доля Toyota в мире должна плавно расти: с 11 процентов в 2002 году до 15 процентов к 2010 году. Для сравнения: доля рынка сегодняшнего мирового лидера, General Motors, снижаясь уже не первое десятилетие, в 2002 году составляла 14 процентов (см. рис. 14-1). Конечно, подробно обосновывать свои прогнозы — не в стиле Toyota. Однако в автоиндустрии никто не сомневается, что «Global Vision 2010» — это серьезная претензия фирмы Toyota на то, чтобы через некоторое время стать номером один в мире.

Рисунок 14-1. Мировой рынок автомобилей: Toyota и GM

(К планам Toyota стоит прислушаться. Запущенная в середине 1990-х годов стратегия «Global 10», в соответствии с которой Toyota к 2002 году должна захватить 10 процентов мирового автомобильного рынка, была успешно выполнена. К 2000 году доля Toyota на мировом рынке составила 10,01 процента.)

На американском рынке замечается аналогичная тенденция постепенного роста доли Toyota, сопровождаемая падением доли Большой тройки. Если тенденция сохранится, то ко времени, когда Toyota достигнет своих целей на мировом рынке, в Америке она успеет обойти Chrysler и Ford (см. рис. 14-2).

Рисунок 14-2. Автомобильный рынок США

Крайне важно отметить, что рост доли рынка Toyota обеспечивается вовсе не сокращением ее прибыли. На протяжении 1990-х годов прибыль компании росла, достигнув к 2002 году абсолютно рекордной величины. В 2002 году Toyota имела самую высокую во всей мировой автоиндустрии рентабельность продаж (Return on Sales, ROS), — за исключением одной фирмы, речь о которой пойдет ниже.

Чрезвычайно важно, что такие результаты достигаются без особых инноваций в области автомобилестроения. За исключением автомобиля-гибрида Prius, «внедорожника» — автомобиля для активного отдыха (Sport Utility Vehicle, SUV) RX300 и свежей молодежной модели Scion, Toyota усердно копировала достижения других фирм, работавших в новых быстрорастущих сегментах рынка пикапов, минивэнов и автомобилей для активного отдыха (SUV){3}.

Такая стратегия работала и продолжает работать: за всю историю промышленности никто лучше Toyota не научился управлять своими основными процессами. Новые модели выходят из процесса разработки вовремя и с очень низким уровнем дефектов, благодаря чему изделия получаются более совершенными и дешевыми, чем у конкурентов. Как показано в главе 10, процессы производства и управления снабжением позволяют получать высокое качество при низких затратах. В результате на каждом сегменте рынка продукцию можно продавать по самым высоким ценам.

Toyota продолжает настойчиво улучшать каждое направление своего бизнеса. Она старается постоянно совершенствовать даже такие вроде бы незначительные процессы, как распределение запчастей (об этом мы говорили в главе 4). Когда в 1996 году мы начали изучать этот процесс, Toyota только запускала систему «заказов на каждый день» (Daily Ordering System) и только начинала учить поставщиков тому, как производить и доставлять запчасти на замену ежедневно. Конкуренты же соблюдали традицию и заказывали большие партии запчастей с месячными интервалами. К концу 2002 года 60 процентов поставщиков Toyota производили и доставляли запчасти ежедневно, в соответствии с тем, сколько в предыдущий день отгрузила дилерам сама Toyota. Все запчасти проходили через центральный перевалочный пункт в штате Кентукки, откуда развозились по одиннадцати региональным распределительным центрам (РРЦ). Вдвое сократив уровень запасов у дилеров и одновременно на 20 процентов увеличив площади, предназначенные для сервисного обслуживания (раньше там складировались запасы), Toyota добилась значительного улучшения их внутренних процессов.