Взлом стратегии - Ричард Румельт

Один простой ответ таков: отрасли не думают — думают люди. В нескольких «Кузницах стратегии» группа брала перерыв, чтобы провести дополнительную работу, прежде чем принимать окончательные решения. Часть этой работы заключалась в сборе информации о подобных ситуациях, с которыми сталкивались другие, для формирования референтного класса.

Стратегическая навигация

Ключом к выживанию в трудные времена становится адаптация к изменяющимся обстоятельствам. Как утверждалось в главе 3, стратегия — это постоянное путешествие. Чтобы воплотить эту концепцию в жизнь, руководители должны записать ключевые предположения, лежащие в основе их стратегии. Это основа перехода от трудности к действию. К сожалению, предположения могут быть ошибочными. Если мы не возьмемся сделать их явными и проверять их точность по мере развития событий, приспосабливаться станет очень трудно. Стратегическая навигация — процесс формулировки предположений и последующей их проверки по мере развития событий.

«Присяга»

Национальное агентство — крупная организация, предоставляющая важные услуги местным органам власти. Через два месяца после проведения там «Кузницы стратегии» я снова приехал туда. К моему ужасу, ключевые руководящие принципы, принятые группой, игнорировались. Директор объяснил, что два человека из руководства «переобулись» и начали порочить предлагаемые действия вскоре после мероприятия. Поначалу они согласились с предложенными идеями, но позже стали просить своих подчиненных и партнеров сопротивляться новым инициативам. Такое поведение в принципе свойственно общественным организациям, поскольку руководители в них наследуют ключевой персонал и структуру, редко занимая свою должность достаточно долго для того, чтобы сформировать более сплоченную группу.

Основное лекарство от такого макиавеллистского политиканства — не допускать появления двуличных управленцев. Руководителей, которые вышестоящим говорят одно, а подчиненным другое, следует вернуть в среднюю школу.

Один из способов, который может помочь внушить некоторые моральные принципы таким людям, — «принятие присяги». Когда мне кажется уместным, я прошу членов «Кузницы» собраться в центре комнаты в круг. Затем я говорю:

В группе вы глубоко изучили проблемы, с которыми сталкиваетесь. Вы договорились о нескольких задачах, которые необходимо решить для того, чтобы справиться с самыми важными проблемами. Вы сознательно отложили в сторону многие другие заботы, чтобы сосредоточиться на них. Я прошу вас подтвердить себе и друг другу, что эти решения обязательны до следующей «Кузницы». Я прошу вас подтвердить, что вы не станете принижать их в глазах других людей, не будете стремиться подорвать их, поможете друг другу и поддержите коллег в их выполнении.

Каждый должен подтвердить согласие словом или жестом. Иногда участники сдвигали вместе кулаки в центре круга.

Публичный образ

Несколько лет назад я проводил «Кузницу» в одной крупной международной производственной компании. Мероприятие продолжалось четыре с половиной дня. Мы с трудом создавали базовые руководящие принципы, которые развивали после приезда ключевых специалистов на третий день. Когда мы приступили к заключению, у нас на подставках стояли листы с описанными на них тремя ключевыми задачами. Затем один из участников спросил:

— А где же стратегия?

— Что вы имеете в виду? — ответил я вопросом на вопрос.

— Ну, три года назад у нас была стратегия, с которой знакомили всех. И в ней было гораздо больше подробностей о том, что мы хотели сделать.

— Вы имеете в виду вот это? — спросил я, указывая на приколотый к стене бумажный документ — стратегию трехлетней давности.

— Да, это, — сказал он.

Я подошел к документу с красным маркером. Прочел вслух каждую из десяти строк, спрашивая группу, достигнута ли цель.

— Вы продолжили лидировать в отрасли, как говорится тут в первой строке? — спросил я.

Ответ оказался отрицательным, потому что компания утратила долю рынка. Я поставил рядом красный крестик.

— Вы поддерживали самые высокие стандарты безопасности?

Да, галочка.

— Вы увеличили рентабельность?

Нет, красный крестик.

— Вы вышли на китайский рынок?

Не совсем, красноватый крестик.

— Поддерживали ли вы высокий моральный дух и доверие сотрудников?

Ну, если учесть уровень увольнений в 15%, это был интересный вопрос. Красный крестик.

— Вы существенно сократили потребление энергии, источником которой является углерод?

Сохранение прежнего уровня — это не сокращение. Красный крестик.

Когда я закончил, на бумаге красовалось восемь красных крестов.

— Это та стратегия, которую вы хотите снова опубликовать? — спросил я. — Документ, полный благочестивых целей, из которых в ближайшие три года вы достигнете всего нескольких?

Слишком много руководителей считают, что стратегия — это публичный образ. Они думают о форме и содержании некоего публичного заявления о целях и приоритетах. Сотрудники и инвесторы привыкли ожидать публичного заявления о стратегии, в которой описаны основные виды деятельности, ценности и приоритеты организации.

Чтобы разобраться с этими запросами, в рамках «Кузницы» важно потратить время и усилия на публичный образ выбранной политики и действий. При создании публичного образа стратегии лучше избегать упоминания целей, а говорить о нескольких ключевых приоритетах. (Если их больше трех, то это растягивает значение слова!) Вы не хотите создать ощущение, что в документе о стратегии упоминается все важное, что в нем есть рождественский подарок для всех заинтересованных сторон. Возможно, это разрыв с традицией, но он необходим. Хорошая стратегия связана с фокусированием, а не со всем, что делают все.

Благодарности

Я не смог бы написать эту книгу без постоянной поддержки моей жены Кейт. Будучи в прошлом профессором стратегии, она выслушивала мой рассказ о каждой головоломке, с которой я сталкивался, и всегда предлагала путь. Она читала каждую главу по мере ее появления и предлагала изменения — вплоть до полного ее исключения. Профессор Сиднейского университета Дэн Ловалло также изучил многие главы сразу после их появления и дал очень полезные комментарии. Я также благодарен Стивену Липпману, Питу Каммингсу и Норману Тою, которые читали первые варианты глав и давали ценные отзывы.

Я благодарю Джона Махани из подразделения PublicAffairs издательства Hachette Book Group, чей вклад не ограничивался работой редактора. Он увидел главный посыл книги и мягко помог мне отточить его и придать ему форму. Я попросил Майкла Карлайла, соучредителя Inkwell Management, стать моим литературным агентом для этой книги. Он видел первый вариант рукописи и оказал мне необходимую поддержку. Я искренне благодарю его за мудрый совет относительно формы основного посыла книги и ее названия, а также за то, что он был прекрасным агентом.

Об авторе

Ричард Румельт — один из самых влиятельных мыслителей мира в области стратегии и управления. Журнал McKinsey Quarterly назвал его «стратегом стратегий» и «гигантом в области стратегии». Он автор книги