Александр Долгин - Экономика символического обмена
Рекорды по темпам смены коллекций ставит все та же Zara. Эта фирма, которой принадлежит более пятисот магазинов в разных странах, изменила правила игры в мире моды. Стандартный срок от создания эскиза модели до появления на прилавках готовой вещи – около девяти месяцев. У Zara он составляет три недели. Товар оборачивается более 11 раз в год (в 2-3 раза быстрее, чем в среднем по отрасли). Быстрое обновление позволяет избежать залежей одежды и не устраивать скидок. Покупатели знают, что нет смысла ждать распродаж, потому что их не будет. Нужно покупать сейчас, пока коллекция не сменилась. Тем более что вещи дешевые, их можно чаще обновлять, не выходя за рамки отпущенного бюджета. На марку работает команда из двухсот безымянных дизайнеров, которые внимательно следят за новыми тенденциями и хитами продаж, что позволяет им с успехом играть на опережение. Компания производит до десяти тысяч новых моделей ежегодно. Примеру Zara последовала ASDA, гигантская торговая сеть в Великобритании, принадлежащая Wal-Mart. Затем ту же тактику переняла материнская корпорация Wal-Mart в США. В России ее отчасти копирует отечественная торговая марка «Ж», завозящая исключительно дешевую и, по мнению специалистов, плохую обувь из Китая. Товар позиционируется как модный, а то, что он одноразовый, компенсируется продуманной системой скидок. Уместно здесь вспомнить и о стратегии ИКЕА – этот продавец дешевой мебели старательно позиционирует свои изделия как дизайнерские. Многие дизайнеры из разных стран мира даже объединяются в антиикеевские коалиции, протестуя против обесценивания творческой составляющей[485].
По оборачиваемости коллекций сейчас конкурентоспособна только технология H&M и Zara. Традиционные бренды эту гонку выдерживают с трудом. Не сильно спасает их и ставка на качество, поскольку производители из Юго-Восточной Азии и их работники быстро обучаются (не без помощи европейских фирм). Уже сейчас они нередко добиваются такого же мастерства исполнения, что и производители с именем. А через пять-десять лет отличий совсем не останется.
Стоимость ручного труда там низкая, и в определенном смысле бренды сами подыграли юго-восточным производителям, превознося hand made. Они видимо не учли, что этих «хэнд» в данном регионе в избытке. И с навыками нет проблем, поскольку шьют там по-старинке – руками, а не как-нибудь иначе, и руки у них, скорее всего, расторопней, чем у европейцев (во всяком случае, на текущий момент и в обозримой перспективе). Единственным действенным барьером входа осталось эксклюзивное качество материалов. В индустрии высоких часов такой барьер возведен из благородного металла. Швейцарские хронографы с золотыми и платиновыми корпусами подделываются редко, поскольку спрос на «серые» изделия чутко реагирует на их цену[486]. Еще один барьер на рынке часов haute horlogerie – деревянный – ограждает хуже металлического. Оригинальные экземпляры продаются в коробке из ценных сортов дерева. Ее стоимость соизмерима со стоимостью контрафактных часов, поэтому те продаются без нее. Так что, покупая подделку с рук, человек по крайней мере не питает иллюзий[487].
Отмеченные тенденции хорошо просматриваются на примере сектора галстуков[488]. До недавнего времени около 9/10 мирового производства этих изделий размещалось в Италии (около 30 фабрик у озера Комо). Там шили для Giorgio Armani, Kenzo, Pucci, Paul Smith, Gianfranco Ferré, Gianni Versace, Ralph Lauren, Brooks Brothers и др. В 80-х годах в китайском Shengzhou начала работать первая фабрика по пошиву галстуков, превратившая этот город в галстучное королевство. Сегодня на 300 местных предприятиях 50 000 человек шьют больше трех четвертей галстуков от мирового объема производства. В окрестностях Комо рабочие зарабатывают $1800 в месяц, а в Shengzhou столько не получают и в год. Себестоимость китайского галстука из набивного шелка $2, что впечатляет в сопоставлении с ценой на европейском прилавке.
Новые участники рынков моды свободны от обязательств перед клиентами европейских и американских модных домов, и никаких лимитов тиража они, конечно, не соблюдают. В этой ситуации у солидных, уважаемых брендов, осознавших, что армаду конкурентов остановить не удастся, не остается иного выхода, кроме как играть по новым правилам. Они сами начинают заказывать полуфабрикаты в странах третьего мира. Знаменитые итальянские бренды вслед за Ermenegildo Zegna и Pierre Cardin переносят производство туда, где они не так надежно контролируют качество и уж точно не могут контролировать тираж[489].
3.5.3.1. Сейсмоустойчивость бренда (случай Пьера Кардена)
Пьер Карден, вероятно, предугадал все это раньше других и направил паруса своего бизнеса по ветру. Когда он продал франшизу в третьи страны, и его стодолларовые сорочки наводнили разночинские прилавки по пятикратно меньшей цене, с этого момента они перестали маркировать статусные отличия. Бренд разменяли на кассовую выручку. Покупатели не сразу отреагировали на это необъявленное схождение с пьедестала, поскольку о массовом выбросе невозможно узнать мгновенно. В этом и состоит сила трюка, на который время от времени идут бренды, – во внезапности. Покупатели, и прежние и новые, которых привлекла низкая цена, какое-то время по инерции приобретают товар, не замечая, что он растиражирован сверх меры. Бренд тем временем срывает куш. Спустя какое-то время поклонники марки начинают все чаще встречать свои излюбленные вещи от кутюр на людях явно не своего круга, а также в неподходящих местах и по странно низкой цене. Тут-то они и выясняют, что их обвели вокруг пальца. Таким образом, бренд может пойти по пути ускоренной амортизации. Если экономические интересы носят краткосрочный характер, то фирма может извлечь выгоду из прошлой репутации, снижая неявное, а затем и явное качество товара.
3.5.3.2. История Гуччи
Некоторые компании последовали примеру Кардена. Так, Gucci – легендарный флорентийский производитель сумок и обуви – в 1980-х годах чуть было не разорился из-за этого[490]. Бренд прославился еще в 1950-х годах, десятилетием позже, в 1960-х его клиентками были Жаклин Кеннеди и королева Елизавета. Но в 1970–1980-х годах менеджеры, оставшись без присмотра из-за неурядиц в семье Гуччи, выдали недопустимое количество лицензий и не проследили за качеством[491]. Имя Gucci стало встречаться на бейсболках и дешевых спортивных костюмах. Брейк-дансеры носили золоченые пластиковые штамповки со словом Gucci. Бренд затаскали, и низшей точкой падения стала туалетная бумага с эмблемой Gucci, которую в 1975 году выпустила компания «Oh Dawn». Казалось, все это бесповоротно дискредитировало марку в глазах ее целевой группы – молодых ухоженных женщин. Однако Gucci удалось вернуть ореол уникальности и респектабельности, и это, возможно, самый известный в истории случай реабилитации реноме. Фирму спас дуэт Де Соле – Том Форд, первый наладил менеджмент, а второй произвел фурор в дизайне. Они позволили Дому вновь занять нишу эксклюзивных товаров. Для этого:
