Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей - Джеймс Кузес

из крупнейших и быстрорастущих в Китае социальных организаций, ее руководитель помог ей поверить в себя. Всего через несколько месяцев он поручил ей заниматься финансово-экономическим планом фирмы. «Я ужасно боялась! У меня не было никакого опыта в этой сфере, раньше я работала программистом-аналитиком». О своих опасениях Барбара сказала начальнику, а в ответ услышала, что он внимательно наблюдал за ее работой и если бы сомневался, то выбрал бы кого-нибудь другого. «Его уверенность во мне заставила и меня поверить, что я самостоятельно справлюсь, психологически укрепила и создала положительный настрой. Он верил, что я уже победитель».

По поведению начальника было ясно, что он не сомневается в успехе Барбары. К примеру, если она сталкивалась с какими-нибудь затруднениями или колебалась, он успокаивал ее и помогал советом, отвечал на все вопросы и поддерживал. «Я чувствовала его уважение, — говорит она. — А потому старалась еще больше и не переживала, если что-то с первого раза получалось хуже, чем я ожидала».

Вера в сотрудников — мощная сила, способствующая повышению эффективности. Если вы хотите, чтобы ваши подчиненные победили, действуйте как руководитель Барбары — показывайте, что уже считаете их победителями. Не когда-нибудь, а прямо сейчас. Если вы верите в них, об этом говорят ваши слова, интонация, выражение лица, жесты. Никакого крика, сердитого вида, насмешек, публичного распекания! Будьте дружелюбны и позитивны, поддерживайте и ободряйте. Справляйтесь, все ли идет хорошо, предложите совет и помощь, предоставляйте как можно больше информации и необходимые ресурсы. Постепенно повышайте сложность заданий, помогайте и содействуйте!

«О необходимости практиковать поощрение мне напоминают мои три пенни», — рассказывает Рави Ганди, финансовый директор United Auto Credit Corporation[245]. Каждый день, приходя на работу, Рави кладет слева от компьютера три монетки по пенни. Он объясняет: «В течение дня я ищу, кого поблагодарить, отметить, похвалить». Поблагодарив кого-то, Рави передвигает монетку с левой стороны на правую (а если не сидит за столом, перекладывает пенни из левого кармана в правый). «В нашем мире всем не хватает похвалы и одобрения, а это маленькое напоминание, чтобы я старался в меру своих скромных сил чуть-чуть исправить ситуацию, хотя бы для сотрудников». Если рабочий день подошел к концу, а в левом кармане остались монетки, то по дороге домой Рави звонит детям или друзьям, чтобы подбодрить и поднять им настроение!

Давайте представим ситуацию: вы находитесь на рабочем месте и узнаёте, что сейчас кто-то придет проверять, как идут ваши дела. Как вы себя поведете? Обычно считают, что при приближении босса сотрудник включает все свои лучшие качества. Это не так. На деле сотрудник напряжен и волнуется. К тому же, если вы знаете, что сейчас кто-то станет выискивать недочеты, вы скорее скроете их, чем покажете. Подчиненные властных и деспотичных руководителей склонны держать информацию при себе, а то и говорить неправду по поводу положения дел. Мы уже упоминали в главе 8, что, как ни странно, в организациях, где сообщается о большом числе ошибок, сотрудники чувствуют себя защищенными, не скрывают возникающие проблемы, получают необходимую помощь для их решения и постоянно повышают свой уровень.

Это так называемый добродетельный круг: вы верите в свою команду, благодаря этому действуете позитивно, ваше поведение ободряет людей, они показывают лучшие результаты, что укрепляет вашу уверенность в способностях команды. Другой такой круг начинается, когда люди видят, что способны добиться неординарного, и уже уверенно считают возможными дальнейшие свои достижения.

УСТАНАВЛИВАЙТЕ ЯСНЫЕ ЦЕЛИ И ПРАВИЛА

Итак, позитивные ожидания — залог высокой эффективности, но эффективность не будет устойчивой, если люди нечетко представляют ожидаемые результаты и основополагающие правила[246]. Помните игру в крокет в книге «Алиса в Стране чудес» Льюиса Кэрролла? Крокетными молотками служили фламинго, вместо шаров были ежи, воротцами — карточные солдаты. Все носились туда-сюда, и правила постоянно менялись. Алиса не могла взять в толк, как играть в такую игру и тем более как можно выиграть. Впрочем, необязательно падать в кроличью нору, чтобы почувствовать себя, как Алиса.

Адам Хармон — глава отделения кардиологии и сердечно-сосудистой хирургии[247]. В отношениях с больными и коллегами Адам выбирает ясность и позитивный настрой. Он лично знакомится с пациентами и их родными, разъясняя, что им может дать операция. Он убежден, что врачи из его команды всегда сделают все возможное, и они оправдывают его ожидания. Он всегда выражает признательность тем, кто особо отличился, и каждому хочется заслужить его благодарность.

Если же у кого-то не получилось соответствовать высоким требованиям, Адам четко указывает, что и каким образом надо исправить или улучшить. И обязательно заканчивает беседу словами вроде: «Знаю, ты справишься, ведь ты делал подобное уже не раз». Укрепляя эмоциональную связь коллег с работой, он всегда подчеркивает: «Чем лучше мы работаем, тем лучше будет здоровье наших пациентов». Член команды Адама объясняет: «Он показывает, как прекрасно мы можем делать свое дело, и нам чрезвычайно нравится работать под его руководством».

Уверенность в том, что ваши сотрудники преуспеют, — лишь часть уравнения успеха. Если вы хотите, чтобы они вложили в работу душу и сердце, необходимо убедиться, что они четко знают, что должны делать. Вам нужно уточнить, какие результаты ожидаются, и убедиться, что правила, регулирующие работу, согласованы и ее выполнение не будет напоминать Королевский крокет.

Цели и ценности формируют набор стандартов деятельности. Цели, как правило, краткосрочны, ценности (или принципы) — устойчивы и постоянны. Ценности и принципы — основа для целей, они определяют пространство, в котором вы устанавливаете цели и показатели их достижения. Ценности задают и указывают маршрут. Цели реализуют энергию движения.

Идеальное состояние человеческой деятельности — на работе, в спорте, вообще в жизни — называют «потоком». Опыт погружения в поток, описанный в главе 10, сопровождается наслаждением и легкостью выполнения задачи. Чтобы погрузиться в поток, вы должны иметь ясные цели — это помогает сосредоточиться на главном и избежать отвлекающих факторов. Цели придают вашим действиям смысл. Действие, лишенное цели (как минимум в контексте организаций) — это только имитация деятельности, то есть пустая трата драгоценного времени и сил.

Но как связаны цели и признание? Какое отношение они имеют к вдохновлению сердец? Цели создают контекст для признания. Они указывают то, к чему следует стремиться, например первое место, рекорд, новый стандарт качества. Цели повышают значимость признания. Конечно, жизненно важно ценить каждого