Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей - Джеймс Кузес

Когда дела шли неважно, она недвусмысленно давала понять, как разочарована, и делала нам внушение. Если же результаты были отличными, нам лицемерно улыбались и советовали завтра работать не хуже.

В один из месяцев Анита добилась двузначного прироста личных продаж — небывалое достижение для их магазина! «И никаких похвалы или одобрения, — замечает она. — Ни при коллегах, ни лично». Вместо этого начальница черкнула несколько слов благодарности и кинула листок в ящик для корреспонденции. Вскоре Анита обратилась к ней по какому-то вопросу, директор и словом не обмолвилась о ее успехе. «Такое равнодушие быстро развеяло ощущение триумфа, — продолжает Анита. — Я вернулась к своим делам. Пытаться повторить свои достижения не хотелось совершенно. В общем, из-за ее поведения и подхода к управлению команда постоянно пребывала в подавленном настроении, люди увольнялись». Анита тоже решила, что не будет больше терпеть взбалмошность и безразличие начальницы, и ушла в другую компанию.

Сравните эту ситуацию с рассказом Аниты о ее следующей работе — она стала менеджером местной кофейни, входящей в крупную сеть.

Наш региональный директор был полной противоположностью директору бутика: отзывчивая, чуткая, приветливая, всех ободряла. Она верила, что у всех нас есть потенциал, что мы можем горы свернуть. Всегда выбирала время, чтобы посидеть и поговорить с нами, обсудить, что можно улучшить, как справиться с той или иной проблемой. Она побывала на нашем месте и отлично представляла трудности, с которыми мы сталкиваемся ежедневно.

Вместо того чтобы бранить и отчитывать, если план не был выполнен, она предлагала то или иное решение, основанное на ее прошлом опыте. Она регулярно посещала разные кофейни сети, общалась с менеджерами и сотрудниками и, если где-то требовалась помощь, просто подключалась сама к работе. Когда кофейня завершала неделю с отличными результатами — обязательно приходила поздравить. Если же не получалось прийти лично, звонила по телефону и говорила, как гордится нашими успехами.

На квартальных совещаниях менеджеров она вручала награды тем, кто не ограничивался рамками прямых служебных обязанностей. Отмечались не только планы продаж, но и интересные инициативы, смелые подходы, доброжелательность к коллегам и клиентам. Она обязательно говорила о каждом награжденном, рассказывала о его работе в компании, обо всех достижениях. Ее выступления были настолько искренни и эмоциональны, что однажды она даже не удержалась от слез. Награждение коллег не вызывало ни малейшей зависти, я чувствовала радость, что вхожу в такую замечательную команду.

В такой атмосфере Анита и остальные менеджеры стремились работать как можно лучше — командный дух рождал высочайшую мотивацию. Вот как заключает Анита свою историю: «Я поняла, насколько большего можно достичь, работая под руководством человека, который установил теплые дружеские отношения с коллективом, всегда внимателен и готов оказать поддержку».

Управляющая из рассказа Аниты, подобно всем выдающимся лидерам, понимала, как важно ценить людей за то, что они делают, и относиться к ним с признательностью. Лидер должен уметь выражать благодарность. Людям необходима моральная поддержка. Пусть задача сложна, труд тяжел, пусть до финиша еще далеко — энергию и целеустремленность на этом пути обеспечивает эмоциональное топливо.

Для выполнения заповеди Всегда выражать благодарность и отмечать вклад сотрудников лидеру необходимо:

• Демонстрировать позитивные ожидания

• Благодарить от всего сердца

Действуя таким образом, вы поднимаете настроение людей и пробуждаете в них желание бороться за достижение успеха. Вы даете стимул прикладывать максимум усилий, укрепляете приверженность ценностям и видению компании, помогаете смело браться за то, что они прежде не делали.

Чтобы достичь чего-то экстраординарного, необходимо верить в способности людей. Позитивные ожидания глубоко влияют не только на стремления ваших сотрудников, но невольно и на то, как вы ведете себя с ними. Часто, даже того не замечая, вы транслируете свое отношение к ним, даете им сигнал «Не сомневаюсь, у тебя все получится!» Или напротив: «Ты никогда не сможешь этого сделать». Максимальной эффективности не добиться, если ваши слова и поступки не дают людям понять, что вы в них уверены.

Социальные психологи называют это эффектом Пигмалиона. Греческий миф рассказывает о скульпторе Пигмалионе, который, изваяв статую прекрасной девы, влюбился в нее и попросил богиню Афродиту оживить свое творение. Богиня вняла мольбам и даровала статуе жизнь. Лидеры в чем-то подобны Пигмалиону: они хотят помогать людям развиваться и выявлять в себе лучшее. Именно об этом скажет любой, если попросить рассказать о самом хорошем руководителе, с которым он имел дело. Исследования так называемых «самореализующихся прогнозов» дают достаточно доказательств, что люди действуют в соответствии с тем, что от них ожидают другие[242]. Если вы ждете, что они потерпят неудачу, то так, вполне вероятно, и будет. То же касается и успеха. Сумайя Шакир, директор по IT-стратегии в Amtrak, говорит: «Я безоговорочно верила в способности членов своей команды, и они знали, что я в них не сомневаюсь. Моя уверенность в них трансформировалась в их уверенность в собственных силах, в том, что они могут достичь замечательных результатов».

Образно говоря, выдающиеся лидеры вдыхают жизнь в тех, кто рядом, они не только видят в людях скрытый потенциал, но и помогают высвободить его и реализовать. Психологи в серии исследований выявили: если руководитель предварял задание подчиненным словами о своей уверенности в том, что они прекрасно справятся, их отдача была в среднем на 40% выше[243].

Уровни мотивации, лояльности, командного духа и продуктивности сотрудников в значительной степени коррелируют с тем, насколько активно лидер дает знать людям, что уверен в их способностях. Это отражено на рис. 11.1.

Рисунок 11.1. Как выражение лидером уверенности в способностях подчиненных повышает их доверие к лидеру

Позитивные ожидания — это не просто слова[244]. Они создают структуру, в которую сотрудники встраивают свое восприятие реальности, соответственно этой структуре формируется отношение лидера к сотрудникам и их отношение к процессу работы. Да, быть может, вам не под силу вдохнуть жизнь в мраморную статую, зато от вас зависит, насколько полно сотрудники раскроют свой потенциал.

Когда Барбара Ван только пришла на работу в одну