Время делать бизнес - Елена Васильевна Пономарева
• Какие критерии наиболее важны, а какие вторичны?
• Какие конкуренты рассматриваются потребителями в качестве поставщиков (продавцов) аналогичных товаров и услуг?
• Чем, по мнению потребителей, конкуренты лучше компании?
• В чем, по мнению потребителей, конкуренты уступают компании?
• Чего потребителям не хватает в предложениях, представленных на рынке?
• Что может побудить потребителей уйти от компании к конкурентам или, наоборот, от конкурентов к компании (выявление причин переключения)?
• Что удерживает потребителей от ухода к конкурентам или от конкурентов к компании (выявление барьеров переключения)?
Еще один важный блок — «Спросите потребителей», т. е. выявление причин, по которым потребители уходят к конкурентам. Конечно, не все потерянные вами потребители заходят общаться, тем не менее набрать нужное количество респондентов при желании можно. С ними необходимо обсудить следующие вопросы.
• К кому именно уходят клиенты?
• Уходят ли они насовсем или периодически возвращаются?
• По каким причинам они уходят?
• Как долго они принимают решение об уходе?
• Что их удерживает от ухода, несмотря на падение уровня удовлетворенности?
• По какой причине клиенты могут вернуться?
• Что нужно сделать, чтобы они вернулись?
• Какие причины (факторы) становятся зонами риска?
• Что чаще всего заставляет клиентов задумываться о смене поставщика (продавца) в целом и применительно к компании и конкурентам?
• На какие смежные рынки уходят клиенты? Насколько сильно влияние смежных рынков с точки зрения переманивания клиентов (например, службы доставки «крадут» клиентов у кафе и ресторанов)?
Ответы на перечисленные выше вопросы, положенные в основу CJM, существенно увеличат ваши шансы на успех на первых этапах пути клиента.
3. Посмотреть на свою компанию и на конкурентов глазами потребителей
Мы уже начали это делать в рамках маркетингового аудита (чек-лист № 4).
Несмотря на то что основных конкурентов у компании не так много, на этом этапе для более глубокого анализа рекомендую изучить как можно больше игроков. В идеале не меньше 30, среди которых, конечно же, основные и опасные конкуренты. Если основные и опасные понятны, остальных можно выбрать случайным образом — вам нужно понять, как в целом работают с потребителями на вашем рынке, и ответить на четыре ключевых вопроса.
• Что мы можем перенять у этих компаний? Например, какие-то фишки на сайте, ассортиментные позиции, дополнительные услуги, приемы в коммуникациях, инструменты продвижения, инфоповоды и др.
• Что есть у нашей компании, но мы это продаем плохо, а эти компании хорошо? «Плохо продаем» в данном случае означает: не делаем на что-то упор и не подсвечиваем в коммуникациях важные для потребителей моменты. Например, не рассказываем о своих кейсах и наградах, не делимся с клиентами своей экспертизой на конференциях и клиентских мероприятиях (прежде всего в b2b), не говорим о том, что, поскольку мы одни из старейших игроков, мало у кого есть такая экспертиза, как у нас, поскольку мы стояли у истоков рынка, рассказываем об уникальных свойствах своей продукции вскользь, молчим о многочисленных исследованиях, экспериментах и тестированиях, которые помогают делать продукты, максимально соответствующие запросам потребителей, и др. Если вы не будете говорить об этом, потребители об этом, скорее всего, не узнают, а их доверие и лояльность к вам и ваша известность не вырастут. А у других компаний вырастут. Так почему вы молчите?
• В чем мы объективно хуже этих компаний? Если не все потребители ваши, то они или не все о вас знают, или ваши конкуренты что-то делают лучше вас. Какие у вас есть слабые стороны? Насколько они критичны для потребителей?
• В чем мы объективно лучше этих компаний? Что вы делаете лучше? В чем ваша экспертиза?
Первые два вопроса приведены в таблице этапа 3 примера стратсессии № 2. Последний повторяет вопрос 11 из чек-листа № 3. Ответы на них позволят найти решения, которые приблизят компанию к достижению стоящих перед ней целей. Ответы на эти вопросы можно не только искать самостоятельно, но и задавать их потребителям, которые имели опыт работы с другими игроками рынка.
4. Помимо конкурентов проанализировать несколько отраслевых эталонов, если ранее они не попали в список конкурентов
Как правило, это крупнейшие игроки рынка с большим опытом работы, многие из них могут себе позволить играть почти в открытую. Экскурсии на производство, выступления на мероприятиях, активное участие в отраслевых ассоциациях, инициирование масштабных совместных проектов по развитию отрасли — все это позволяет лучше понять их секреты успеха.
Здесь важно ответить на пять вопросов (первые два такие же, как при анализе конкурентов).
• Что мы можем перенять у этих компаний?
• Что есть у нашей компании, но мы это продаем плохо, а эти компании хорошо?
• Что позволило этим компаниям стать «законодателями успеха»?
• Что из того, что делают они, другие игроки рынка не делают? Почему? Часто другим игрокам рынка не хватает компетенций, бюджетов, масштабов, охватов и смелости. Но могут быть и другие причины.
• Что делают некоторые игроки рынка и, возможно, хотите сделать вы, а best practice не делают? Почему?
Иногда им просто неинтересно — слишком узкая ниша (соответственно, небольшие продажи), не хотят размывать ассортимент или позиционирование, уже пробовали, но не работает (не зашло потребителям, не дало нужной эффективности и др.), не видят для себя потенциала и др. Нужно постараться найти причины и раньше времени не ставить крест на своих планах. Best practice слишком крупные, чтобы делать некоторые мелкие шаги, не всегда быстрые и гибкие (в силу своих размеров), и тоже иногда ошибаются (вспомним, например, провалившиеся на российском рынке йогурты Versa от Danone).
5. Не забывать про зарубежные рынки
Анализ европейских, американских, а в последнее время и китайских компаний может стать интересным источником идей и инсайтов. Анализируя их, необходимо задавать один основной вопрос: «Что мы можем перенять у этих компаний?»
При проведении анализа конкурентов, best practice и зарубежных игроков мы не только отвечаем на приведенные выше вопросы, но и копаем достаточно глубоко, чтобы не упустить ничего из того, что можно у них перенять. Для этого мы формируем таблицы с набором критериев, по которому оцениваем каждого конкурента с потребительской точки зрения. В среднем это 40–50 критериев, позволяющих оценить сайты, социальные сети, ассортимент, дизайн упаковки, коммуникации, качество обслуживания, отзывы о продукции конкурентов (см. главу 11) и др.
6. Посмотреть на сайты и соцсети конкурентов глазами потребителей в привязке к пути клиента
Легко ли найти нужную информацию на сайте? Является ли она полной и актуальной? Есть ли формы обратной связи и работающие ли они? Какое качество имеет фото-,
