Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей - Джеймс Кузес
Впрочем, доверие, основанное на виртуальном общении, не сильно отличается от реального. Люди — животные социальные, в человеческой природе заложено использовать в целях организации и развития социума любую, самую фрагментарную информацию, даже биты, байты и пиксели[216]. Вполне естественно, что в современном мире «рабочее пространство» многих компаний представляет собой виртуальный офис. Тем не менее даже в условиях виртуального офиса необходимо налаживать связи и доверительные отношения между сотрудниками. В дополнение к электронной почте, мессенджерам, теле- и видеоконференциям стоит вспоминать о совместном времяпрепровождении коллег, прогулках, поездках, путешествиях.
Если человек доволен состоявшимся взаимодействием и предполагает, что последует продолжение, то он будет настроен на сотрудничество. Прочные и стабильные отношения в настоящем обязательно положительно повлияют на совместную работу в будущем. Частое взаимодействие и встречи располагают людей друг к другу. Перемещения между отделами, временная смена команд дают сотрудникам возможность ближе познакомиться с практикой и культурой коллег по организации. В наш век глобальных экономических процессов, когда темп является конкурентным преимуществом, а лояльность сильно упала в цене, слова «длительные взаимоотношения» могут показаться анахронизмом. Однако это не меняет объективной реальности: если вы хотите максимально реализовать свой лидерский потенциал, начните с предположения, что с этим человеком (или группой людей) вам придется иметь дело не только сейчас, но и в дальнейшем, и что от ваших отношений будет зависеть взаимный успех.
ВРЕМЯ ДЕЙСТВОВАТЬ Содействуйте сотрудничеству«В одиночку — не справиться» — вот мантра образцового лидера. Поразительных результатов не добиться в одиночку. Поддерживайте дух сотрудничества, создавая атмосферу доверия, стимулируя и поощряя товарищеские связи между коллегами. Важно, чтобы все сотрудники осознавали взаимную зависимость друг от друга, понимали, что каждый нуждается в остальных. Без этого невозможно наладить эффективную командную работу, мотивировать людей помогать друг другу и в целом работать для достижения общекомандного успеха.
Доверие — источник жизненной силы, который питает сотрудничество. Без доверия невозможны ни лидерство, ни успех. Открыто и честно говорите с подчиненными, делитесь информацией и опытом, покажите, что понимаете их потребности и интересы, реагируйте на критику, выслушивайте мнения, мудро используйте их способности и знания, а самое важное — прежде чем просить о доверии, обязательно проявляйте доверие сами.
Главная задача в формировании отношений в коллективе — убедиться, что все осознают, насколько каждый человек нуждается в остальных. Здесь важно наличие совместных целей и грамотное распределение ролей. Лучшим стимулом к достижению общей цели является уверенность во взаимной поддержке. Помощь порождает взаимную помощь, равно как доверие порождает доверие. Поддерживая нормы взаимодействия, структурируя проекты так, чтобы сотрудники объединяли усилия, вы создаете у людей понимание, что сотрудничество — в их интересах. Поощряйте личные контакты, они укрепляют отношения в команде.
Итак, чтобы содействовать сотрудничеству, формируя атмосферу доверия и укрепляя взаимоотношения в команде, вы должны:
1. Проявлять доверие к членам команды, даже если они пока не продемонстрировали доверия к вам.
2. Прикладывать усилия к тому, чтобы как можно лучше узнать своих сотрудников.
3. Заботиться о потребностях, интересах и стремлениях своих сотрудников.
4. Слушать, внимательно слушать и еще раз слушать.
5. Структурировать проекты таким образом, чтобы общая цель требовала сотрудничества. Убедиться, что члены команды понимают: каждый из них зависит от остальных.
6. Поддерживать и поощрять встречи и общение сотрудников между собой.
Глава 10. Помогайте сотрудникам стать сильнее
Кейси Морк, консультант по вопросам снабжения DSV-Global Transport and Logistics, работал со многими организациями и видел, как от действий лидеров падала и, наоборот, взлетала эффективность команды. Он рассказал о менеджере, до прихода которого этот пост занимал человек, считавший себя умнее всех вокруг.
C первого дня работы новый менеджер взял курс на диалог с командой: он делился информацией, вовлекал всех в дискуссии, позволял самостоятельно принимать решения и предоставлял необходимую свободу действий. В результате Кейси и остальные стали привыкать, что ответственность за успехи и неудачи теперь лежит на них.
Получив возможность принимать решения, члены команды почувствовали себя сильнее и увереннее. Когда новый менеджер назвал наш проект великолепным, мы почувствовали, что действительно создали нечто важное, а не просто выполнили чье-то задание. Он поделился с нами полномочиями, и, получив возможность распоряжаться собой, мы обрели совершенно новое для нас чувство уверенности в своих силах.
Оглядываясь на этот опыт, Кейси говорит, что «благодаря свободному, без мелочного контроля и диктата, стилю управления сотрудничество в команде стало максимально эффективным. С передачей полномочий членам группы передается доверие, а это не может не сказаться на производительности и качестве».
История Кейси показывает, что настоящий лидер придерживается заповеди Помогай сотрудникам стать сильнее. Он позволяет им брать ответственность за успех своей группы, прислушивается к их мнению, обращается к ним при принятии важных решений, отдает должное их вкладу, тем самым повышая их профессиональную компетентность и уверенность в своих способностях.
Залогом этого становится атмосфера вовлеченности, когда люди
