Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей - Джеймс Кузес

выигрыша можно добиться, выбрав конкурентную стратегию, тогда как другая сторона избрала честное сотрудничество. Таким образом, за счет поражения второй стороны выигрывает первая. Если же каждая сторона выбирает конкуренцию и пытается максимизировать свой выигрыш, то проигрывают обе. Если обе стороны решают сотрудничать, то обе и выиграют, хотя индивидуальный выигрыш будет в краткосрочной перспективе меньше, чем при конкуренции.

Роберт обратился к ученым со всего мира с предложением представить свой вариант беспроигрышной стратегии для компьютерной симуляции. Он говорит: «Удивительно, но победила самая простая из представленных стратегий: нужно сотрудничать на первом же ходу, а затем повторять действия второй стороны на предыдущем. Этот подход победил, потому что побуждает сотрудничать, а не сражаться»[206]. Иными словами, тот, кто отвечает взаимностью, скорее добьется успеха, чем тот, кто стремится получить максимальное индивидуальное преимущество.

Дилеммы, которые решаются с помощью такой стратегии, встречаются не только в теоретических изысканиях. Нам каждый день приходится выбирать: чем придется расплачиваться, если я буду добиваться максимальной индивидуальной выгоды? Или немного поступиться ею ради общей пользы? Не воспользуются ли в своих интересах другие моим желанием сотрудничать? Взаимность оказывается оптимальной основой для таких повседневных решений, она демонстрирует и вашу готовность сотрудничать, и нежелание, чтобы вас использовали в чьих-то интересах. В долгосрочной перспективе такой подход минимизирует риск конфликта: если окружающие понимают, что вы ответите тем же, то зачем им идти на обострение? Если они видят, что вы ответите взаимностью, то лучший способ отношений с вами — сотрудничать.

Взаимность предполагает предсказуемость и стабильность отношений, иными словами — доверие. Когда вы знаете, как поведут себя в ответ окружающие, например во время переговоров или при разногласиях, работа сопровождается меньшим стрессом и усталостью[207]. Вот объяснение, которое дает профессор политологии Гарвардского университета Роберт Патнэм: «Нормы взаимности принадлежат к самым глубоким основам человеческой цивилизации, поэтому практически в каждом развитом моральном кодексе поведения присутствует та или иная вариация “Золотого правила”»[208]. Поступайте с людьми так, как хотели бы чтобы они поступали с вами, и, скорее всего, вам ответят тем же. Если вы помогли кому-то справиться с проблемой, достичь успеха, признали их достижения — это не останется незамеченным. Сработает «золотое правило взаимности»: человек сделает все возможное, чтобы отплатить вам тем же.

ОРГАНИЗУЙТЕ РАБОТУ ТАК, ЧТОБЫ СОДЕЙСТВОВАТЬ СОТРУДНИЧЕСТВУ

Люди охотнее идут на кооперацию, если выигрыш от сотрудничества выше, чем от работы в одиночку. В западном мире, где популярен индивидуалистический и соревновательный подход, часто считают, что добьются большего успеха, если каждый будет вознаграждаться исключительно на основе своих индивидуальных достижений. Это ошибка. В реалиях, когда все пытаются действовать с меньшими затратами, конкурентные стратегии всегда проигрывают сотрудничеству[209].

Мотивация усердно работать, стремясь к общей цели, укрепляется, когда вознаграждается конечный результат, а не только отдельные усилия. К примеру, планы распределения прибыли, как правило, основаны на достижении целей компании, а не на итогах деятельности ее структурных единиц и подразделений.

Кооперация требует от людей понимания, что, работая вместе, они достигнут того, что невозможно достичь самостоятельно. Эндрю Цзун, управляющий директор китайской корпорации PHNIX, взял за основу этот принцип, воплотив в жизнь модель запуска и развития независимых компаний под эгидой материнской. Любой менеджер и рядовой сотрудник, у которого есть интересная идея и бизнес-план, потенциально может создать свой стартап, который будет поддерживать и инвестировать PHNIX. Дочерняя и материнская компании разделяют как риски, так и будущие успехи. На начальном этапе проекту помогают с инфраструктурой, помещениями, лабораториями и т. д., но по мере развития он может стать самостоятельной единицей с собственными акционерами. Руководители стартапов полностью автономны в принятии решений и как владельцы несут за них полную ответственность. За последнее десятилетие PHNIX удалось запустить более десяти успешных компаний, и ни одна не потерпела неудачи на рынке. Они либо существенно расширили портфель продуктов и услуг, предоставляемых PHNIX, либо в рамках обратной интеграции стали обеспечивать нужды компании, заменив прежних внешних поставщиков. В руководстве PHNIX считают, что подобным успехом обязаны системе, которая через структурирование возможностей для независимых предприятий с родственными целями превращает сотрудников в партнеров по бизнесу. Таким образом, любой успех малого проекта отзывается успехом всей корпорации[210].

В своей книге «Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений»[211] профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант утверждает, что организации, где больше «дающих» — тех, кто помогает другим, — всегда успешнее, чем организации, где больше «берущих». Знание, насколько члены любой команды готовы оказывать помощь друг другу, является довольно точным прогностическим фактором успешности этой команды[212].

Так, в серии исследований одним командам объявили, что их премируют за успешную командную работу, а другим — что вознагражден будет самый эффективный член команды. Команды «берущих», нацеленные на конкуренцию, справлялись с заданием быстрее, однако были менее точны, так как ее участники утаивали друг от друга важную информацию[213].

Чтобы повысить точность работы «конкурирующей» команды, исследователи, дав новое задание, предупредили, что теперь вознаграждаться будет командная работа. Каков был результат? Точность не повысилась, а скорость выполнения задания упала, потому что члены команды изо всех сил пытались перейти с конкуренции к сотрудничеству, то есть отдавать вместо того, чтобы брать. Но похоже, что, раз увидев в коллегах конкурентов, им было чрезвычайно сложно доверять друг другу. Выигрышно-проигрышные установки сохранились даже после смены системы вознаграждений.

Совместные усилия укрепляют важность сотрудничества и взаимопомощи. Поиск способов приложить меньше усилий и больше взять у других оказывает противоположный эффект. Необходимо всегда организовывать проекты таким образом, чтобы в долгосрочной перспективе было выгоднее кооперироваться для достижения результата, а не добиваться в одиночку краткосрочного (индивидуального) выигрыша. Обязательно разъясняйте сотрудникам, что, работая вместе, они справятся с задачей быстрее и эффективнее, чем действуя сепаратно, соперничая, споря, обвиняя друг друга и конкурируя за ресурсы.

ФОРМИРУЙТЕ АТМОСФЕРУ ДОВЕРИЯ

Помимо общих целей, распределения ролей, кооперации огромное значение имеют отношения среди членов команды. Команда работает сплоченно лишь тогда, когда люди доверяют друг другу. Это верно как для небольших компаний, так и для крупных организаций. Чем труднее задачи, которые команде предстоит решать, тем значительнее роль личного общения[214]. Как говорит менеджер по разработкам VMware Уилсон Чу: «Пока вы не увидите лицо человека, он не будет для вас реальным».

Именно