Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"
ге, среди компаний с такой базовой стратегией не так много известных
брендов. Точнее, порой они становятся известны, но не благодаря рек-
ламной кампании, а за счет низких цен — как известно, низкие цены
очень хорошо рекламируют сами себя. В России одним из ярких при-
меров успешного применения стратегии лидерства по издержкам стала
сеть «Магнит».
Для многих компаний лидерство по издержкам — единственно
возможная стратегия. В качестве примера можно назвать китайских
производителей сотовых телефонов, продающих их под собственными
марками. У них нет ресурсов на разработку уникальных технологичес-
ких решений, мощностей для выпуска высококачественного продукта, средств на создание транснационального бренда. Стратегия фокусиро-
вания тоже подходит им плохо, так как на рынке сотовой связи не так уж
много привлекательных ниш. В итоге им не остается ничего другого как
копировать наиболее удачные идеи европейских и американских кон-
курентов, максимально удешевлять их и продавать любителям получить
все сразу и по низкой цене.
Лидерство по издержкам не нужно путать с концепцией низких цен.
Не каждый дискаунтер обязательно имеет самые низкие издержки. На-
пример, компании «Техносила» и «Эльдорадо» некоторые время назад
сошлись в кровавой рекламной схватке за самую низкую цену на полке, к удовольствию пользователей Интернета — те радостно выкладывали в
Сеть фото висящих точно друг напротив друга рекламных щитов двух
пикирующихся компаний. Однако это не означает, что компании стре-
мились к экономии на всем — эта битва развивалась, скорее, в поле мар-
кетинга, а не экономики, два бренда воевали за сознание потребителя, Три базовых стратегии
169
а не за затраты. Целью было формирование имиджа компании с низки-
ми ценами, а не низкие цены как таковые. В сегменте бытовой техни-
ки вообще быть лидером по издержкам очень непросто — здесь почти
невозможно стать «Магнитом», открывая крошечные магазинчики в
небольших населенных пунктах и экономить на отделке торгового зала.
Похожим путем в свое время шла «Евросеть» — благодаря агрессивной
рекламе сеть создала репутацию компании с низкими ценами, хотя в ре-
альности дешево продавались лишь некоторые знаковые модели, а на
всех остальных товарах компания вполне прилично зарабатывала.
Стратегия лидерства по издержкам должна быть четко продумана
и подкреплена реальными возможностями сэкономить. Например, в
США и Западной Европе авиакомпании-дискаунтеры действительно
могут сэкономить на ключевых статьях затрат. Они летают только из
аэропортов «второго эшелона» и прилично экономят на аэропортовом
обслуживании. Самолет зарабатывает владельцам деньги только тогда, когда находится в небе, поэтому время его пребывания на земле сво-
дится к минимуму. В российских же аэропортах фактически отсутству-
ет конкуренция на обслуживание воздушных судов и поставки топли-
ва, поэтому дискаунтеры закупают эти услуги по тем же ценам, что и
обычные компании. До тех пор, пока ситуация в российских аэропортах
не изменится, формат авиадискаунтера в нашей стране не приживется.
Банкротство SkyExpress и «Авианова» — тому свидетельство.
Стратегия лидерства по издержкам подразумевает постоянную
борьбу за каждый рубль. Лидером по издержкам нельзя быть наполови-
ну. Это трудный хлеб, поскольку какие бы низкие цены вы ни держали, рано или поздно кто-то сумеет предложить цены еще ниже. Возможно, в будущем подобный шаг сведет этого конкурента в могилу, возможно, он сделает это от простого неумения просчитывать экономику предпри-
ятия, но в краткосрочном периоде вам придется отвечать на вызов и еще
больше опускаться в цене.
При этом работа с низкой наценкой подразумевает очень четкое соб-
людение объемов продаж. Ведь малейшее отклонение выручки от пла-
новой утянет компанию в зону убытков — у нее нет «подушки безопасно-
сти» в виде высоких наценок. Чем больше доля постоянных издержках в
затратах вашей компании, тем труднее будет удерживать низкие цены.
Некоторые компании пытаются использовать свое лидерство по из-
держкам не для увеличения продаж, а для роста прибыли. Однако в кри-
зисную эпоху, кончится которая, судя по всему, нескоро, ценовые вой-
ны принимают характер затяжных, и компаниям приходится постоянно
пересматривать принципы ценообразования, чтобы просто остаться на
www.sapcons.ru
170 Глава
10
плаву. Поэтому возможность снизить издержки приходится почти сразу
перекладывать в цены.
Вывод
Стратегия низких цен — очень трудный путь, поскольку требует
постоянного, неусыпного внимания к мелочам. Вам нужно предложить
существенную разницу в цене вашим клиентам, а значит, вы должны до-
биться существенной разницы в издержках с конкурентами. Но главная
проблема — идея снижения цен в борьбе за кошелек потребителя прихо-
дит в голову слишком многим.
Истина где-то посередине
Наблюдая процессы, начавшиеся в бизнесе и вследствие кризиса, и
вследствие бурного развития технологий, я все больше прихожу к мысли, что в будущем концепция четкого следования одной базовой стратегии
отомрет. Уже сейчас учебники по менеджменту осторожно рекомендуют
придерживаться одной базовой стратегии, но «с элементами других». На
свободных рынках с открытой конкуренцией трудно выжить, всю жизнь
оставаясь в одном русле. В условиях стагнации экономики компании по
всему миру пытаются максимально широко раскинуть сети, пытаясь од-
новременно быть и эксклюзивными, и дешевыми, и специализирован-
ными, и массовыми. Куда бы вы ни направились, везде вас ждет жесто-
кая конкуренция.
Большинству компаний приходится сращивать две (или даже все
три) базовых стратегии, смешивая их в тех или иных пропорциях. Чаще
всего смешению подвергаются стратегии дифференциации и лидерства
по издержкам — компании одновременно делают ставки на умеренную
инновационность (новые продукты, но не радикально отличающиеся от
традиционных, и только в массовых сегментах) и снижение издержек
(а за ними — цен). Например, производители бытовой техники посто-
янно усовершенствуют свою продукцию (хотя революционных техноло-
гических прорывов давно видно не было) и обязательно держат в ассор-
тименте бюджетные модели.
Некоторые компании делают больший упор на цены и издержки, чем на инновации, хотя без обновления ассортиментного ряда в наше
время на рынке долго не удержишься. Например, даже в самых недо-
рогих столовых, куда бегают обедать рядовые клерки со скромными за-
просами из соседних офисов, нужно постоянно обновлять ассортимент, так как и клеркам рано или поздно надоест питаться одними и теми же
блюдами, даже при самых низких ценах.
Три базовых стратегии
171
Порой к двум базовым стратегиям добавляется третья — компании
создают отделы, подразделения, а порой и дочерние компании по работе
с нишевыми продуктами или узкими рыночными сегментами. Компа-
нии стараются закрыть любые рыночные потребности — от индивиду-
ального выпуска на заказ до массового производства с низким качест-
вом. В конце концов, кризис кризисом, а задачи роста для бизнеса никто
не отменял, и главные менеджеры компаний ищут возможность зарабо-
тать повсюду.
Рынок труда предъявляет все более высокие требования к сотруд-
никам — помимо образования работодатели требуют и опыта работы, и
достижений, и специальных дополнительных знаний. Для того чтобы
найти мало-мальски приличную работу, кандидату уже недостаточно
