Ценные сотрудники - Лиз Уайзман
Привычка 3: сообщать о результатах
Брейден Хэнкок — сооснователь и технологический директор Snorkel AI, многообещающего стартапа из Кремниевой долины. Его компания занимается машинным обучением и выросла из престижной лаборатории на кафедре информатики Стэнфордского университета. Резюме Брейдена впечатляет так, что даже неловко, особенно если учесть, что речь идет о молодом специалисте. Стажировки в Исследовательской лаборатории ВВС США и Google, работа научным ассистентом в Университете Джонса Хопкинса, Массачусетском технологическом институте и Стэнфордском университете, степень в области механической инженерии, докторская диссертация по информатике в Стэнфорде.
Что стоит за такой удивительной цепочкой достижений? Брейден, конечно, очень умен и невероятно трудолюбив. Он скромный и приятный человек — не напоказ, а по-настоящему, искренне милый. Но в его успехе есть нечто большее, чем ум, усилия и приветливость. Брейден многого достиг, потому что больше, чем его коллеги, стремится получить совет, а менеджеры и наставники в него инвестируют. Дело именно в этом.
В юности Брейден хотел быть инженером-механиком и заниматься передовыми разработками. Ему повезло: в его родном Дейтоне в штате Огайо была расположена Научная лаборатория Военно-воздушных сил США, и он заполучил там стажировку. Он не просто приходил и делал то, что ему велено; он попросил своего руководителя Джона Кларка, страстного ученого, дать ему что-нибудь серьезное. Тот пошел навстречу и предложил крайне сложную задачу. Чтобы ее решить, Брейден направился в библиотеку мирового уровня, которая имелась в этом учреждении. «Я знаю ученых, которые проработали в нашей лаборатории десятки лет и никогда там не были», — рассказывает доктор Кларк.
После первого курса колледжа Брейден снова появился у доктора Кларка. Он попросил сложный проект, который даст ему шанс получить стипендию в магистратуре, и занялся вопросом уменьшения силы ударных волн в реактивном двигателе при сверхзвуковом полете. Такими задачами обычно занимаются лучшие студенты старших курсов, поэтому доктор Кларк предложил свою помощь. Но Брейден работал независимо, при необходимости посещал библиотеку, а поддержкой воспользовался, лишь когда зашел в тупик.
Проект был номинирован на престижную национальную премию за научные исследования и победил. Когда член жюри объявлял, что такую высокую награду получает первокурсник, у него в глазах были слезы. «Это поразительное достижение для человека с таким уровнем образования», — заявил он. Брейден и сейчас не теряет контакта с доктором Кларком и сообщает ему о новых возможностях, которые перед ним открылись благодаря тем стажировкам и проектам.
Потом Брейден, несмотря на недостаток опыта в области информатики, устроился на стажировку к Марку Дредзе, доценту информатики из Университета Джонса Хопкинса. Прежде чем приступить к работе, он прошел онлайн-курс программирования: это дало ему возможность не терять времени на подготовку. В лаборатории он применял методики обработки естественного языка для анализа соцсетей: его интересовали изменения общественного мнения по вопросам здравоохранения и контроля за оборотом оружия. Ему давали направление работы, потом он решал проблемы и задавал конкретные вопросы, если буксовал. Добившись успеха, он шел к научному руководителю и обсуждал следующие шаги. Практика открыла перед ним новые карьерные пути и привела к докторской программе по информатике в Стэнфордском университете. На каждом этапе Брейден связывался с доктором Дредзе и сообщал, чего он достиг благодаря его советам и наставничеству.
Ища научного консультанта для своей докторской программы, Брейден быстро заметил Криса Ре, блестящего профессора и предпринимателя в области технологий. Тот дал Брейдену тот же совет, что и всем своим студентам: каждую неделю приходить на ланч, где члены лаборатории обсуждают собственные проекты, прислушиваться и стараться влиться в работу. Некоторые старшекурсники просто ходили на эти встречи и с разочарованием обнаруживали, что им ничего не поручают. Другие подключались к проектам, которые соответствовали их текущим интересам и умениям. Брейден избрал другой подход. Заметив, что доктор Ре очень полагается на Алекса Ратнера, студента второго курса магистратуры, он предложил ему помощь. Дальше он действовал как всегда: быстро решал первую проблему, предлагал возможные следующие шаги; просил и слушал советы, если застревал; а в конце отчитывался. Спустя несколько таких циклов он уже работал над самым горячим проектом доктора Ре — той самой технологией, из которой впоследствии вырастет Snorkel. Теперь Брейден (уже как доктор Хэнкок) работает там вместе с доктором Ре и доктором Ратнером.
В том, как этот инженер и предприниматель получал и максимизировал возможности, можно заметить определенную закономерность: он ищет людей, которые делают отличную работу, и подключается к проектам, которые его увлекают. Он занимается самоподготовкой, решает проблемы и развивается. В дальнейшем он не теряет связи с руководителями, сообщая о выполненных задачах и о том, как пригодились их рекомендации. Именно целеустремленность и искренний подход к делу активируют в других людях ген наставничества и дают толчок циклу инвестиций: Брейден добивается результата, наставники делают в него очередную инвестицию, и так раз за разом.
Доктор Дредзе признается, что видеть, как человек развивается, — большое удовольствие. «Недавно на одном вебинаре затронули тему Snorkel, — говорит он. — Я тут же похвастался, что Брейден Хэнкок — мой бывший ученик!» Доктор Кларк с ним согласен: «Это очень достойный человек, хочется пожелать ему самого лучшего. Хорошие ребята выигрывают не всегда, но Брейден побеждает, и, я надеюсь, так будет и дальше. Он не из тех, кто упускает возможности. Это тот тип людей, которым ты готов подарить жемчужины».
Менеджеры готовы вкладываться, но они хотят инвестировать с прибылью. Спрашивая совета, а потом сообщая о результате, вы показываете, что инвестиции в вас окупаются.
Разумеется, Брейден пришел на работу с прекрасным образованием и перед ним было открыто много возможностей, но описанные приемы завели его еще дальше. Постоянный контакт в ходе выполнения задачи поможет вам, где бы вы ни начинали.
Ловушки и отвлекающие факторы
Пока ценные сотрудники подстраиваются к переменам, люди с установкой обычного сотрудника хотят стабильности. В таком режиме мы продолжаем делать то, что срабатывало раньше: как сказал один руководитель, в этом заключается разница между теми, кто учится, и теми, кто заранее все знает. Мы обходим нестабильные, беспокоящие обстоятельства, отмахиваемся от информации, которая вызывает тревогу. Мы начинаем опасаться клиентоориентированных инноваций, новых технологий, реорганизаций, неожиданных поручений, отзывов по методу «360 градусов» и тому подобного. Если это доходит до крайности, мы начинаем избегать даже людей, которые могли бы дать очень ценный корректирующий совет: например, одна сотрудница SAP так не любила отзывы со стороны своего босса, что просто не приходила в офис в те дни, когда он там был.
Склонность избегать некомфортных ситуаций — это отражение установки на данность, убеждения, что базовые способности человека предопределены и не слишком меняются со временем
