Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"
деловая периодика. О разорившихся из-за ошибок в маркетинге (или
из-за его полного отсутствия) компаниях обычно мало кто знает, кро-
ме их владельцев. Поэтому если вы слышите о том, что компания X или
Стратегия — это маркетинг
81
компания Y работает с большим числом покупателей и успешно обхо-
дится без маркетинга, не придавайте этом слишком большого значения.
Как известно, сломанные часы дважды в сутки показывают правильное
время. Исключения бывают из любых правил. Но вот станете ли таким
исключением именно вы — еще вопрос.
www.sapcons.ru
Глава 9
Правильно заданные вопросы
На одной стратегической сессии, на которой я присутствовал, со-
трудники компании постоянно спрашивали у тренера — как правильно
заполнять стратегические карты, как должно строиться дерево целей, ка-
кие вопросы нужно проговорить при составлении SWOT-анализа и т. д.
И тренер постоянно уклонялся от ответов на эти вопросы, пытаясь пере-
ключить внимание аудитории с формы на содержание.
Сотрудники ждали от тренера готовых схем, шаблонов с вшитыми
в них формулами, в которые они могли бы подставить данные и авто-
матически получить ответ. Но стратегия — это долгосрочный план на
будущее, основанный на ряде гипотез относительно будущего. Рецептов
предсказания будущего не существует, равно как и универсальных мето-
дов его оптимизации. Поиск универсальных успешных стратегических
решений и инструментов сродни методам достижения личного счас-
тья — всерьез в них никто не верит
Стратегический менеджмент — не химия или медицина, законы ко-
торой предопределены самой природой. Стратегический менеджмент —
наука, созданная людьми для повышения качества управления предпри-
ятием, она основана на опыте и здравом смысле. Эта наука постоянно
совершенствуется, методы планирования развиваются и уточняются.
И она часто не дает точных ответов на вопросы, в ней не заключена ма-
гическая формула успеха. Таблица SWOT-анализа, матрица BCG, стра-
тегические карты Нортона и Каплана — все это лишь удобные, проду-
манные инструменты для обобщения и анализа информации, облегча-
ющие процесс принятия решений, позволяющие четко структурировать
данные и видеть причинно-следственные связи.
Но наполнять все эти таблицы содержанием придется вам. И, что
гораздо сложнее, делать потом выводы на основании полученных дан-
ных тоже, кроме вас, некому. Способов однозначной интерпретации
полученных данных не существует. Вы не можете, глядя на свою табли-
цу, свериться со справочником и понять, какую именно стратегию вам
надлежит выбрать. Ведь вопрос о выборе стратегии так же сложен, как
вопрос о выборе жизненного пути. Как подробно бы вы ни анализиро-
вали и прогнозировали, у вас все равно всегда есть несколько вариантов
стратегического развития на выбор.
Правильно заданные вопросы
83
Давайте разберем это на примере.
Допустим, ваше предприятие выпускает продукцию, конкурирую-
щую в основном с зарубежными аналогами. Скажем, какие-нибудь тех-
нические ткани специализированного назначения.
У вас есть конкуренты из Китая, которых вы превосходите по каче ству, и из Европы — с ними вы конкурируете более низкой ценой, хотя и немно-
го проигрываете в качестве. На этом строится ваша сегодняшняя стратегия.
Вам стало известно, что в связи со вступлением России в ВТО та-
моженные пошлины на аналогичные ткани зарубежного производства
скоро снизятся. После этого ткани европейского производства по цене
приблизятся к вашей, а китайского — станут дешевле.
Вы видите в этом стратегическую угрозу, так как ваши конкурент-
ные преимущества испарятся. Китайские ткани станут уж слишком
дешевыми, а европейские, с их превосходной репутацией, будут выдав-
ливать вас с рынка ставшим теперь более выигрышным соотношением
цены и качества.
Вы можете отреагировать на это различными способами:
• Вы можете снизить себестоимость (возможно, в ущерб качеству) и
цены и сохранить ценовой разрыв между вами и европейскими кон-
курентами.
• Вы можете сфокусироваться на выпуске специальных (высокомар-
жинальных или эксклюзивных) тканей, рассчитывая, что в этом уз-
ком сегменте вы будете сильнее всех конкурентов, и местных, и за-
рубежных.
• Вы можете повысить качество своей продукции и попробовать по-
тягаться с европейцами, даже при условии роста цен на вашу про-
дукцию.
• Вы можете попробовать переиграть конкурентов сбытовыми техно-
логиями и отладить такую систему продаж, при которой ваши ткани
будут продаваться во всех возможных каналах сбыта, а активная ра-
бота ваших менеджеров компенсирует вам ценовое отставание.
•
Теоретически вы можете инвестировать в бренд и создать своим тка-
ням такую репутацию, что их будут брать и по завышенным ценам
• Вы можете попробовать отвоевать свою долю рынка за счет логи-
стики — если конкуренты продают свою продукцию только со скла-
дов в Москве, вы можете опутать страну сетью складов и выиграть за
счет доступности своего товара.
Итак, перед вами как минимум шесть очевидных возможностей, а в ре альной жизни их было бы еще больше. Каждая из них может как при-
нести успех, так и привести к провалу. Но какой из вариантов выбрать?
www.sapcons.ru
84 Глава
9
Для того чтобы ответить на этот вопрос, нужно сначала ответить на
множество других. Например:
• Как воспримет рынок снижение цены за счет ухудшения качества?
Не отвернутся ли клиенты от вас?
•
Хватит ли у вас ресурсов (производственных, технологических, люд-
ских) чтобы повысить качество продукции?
• Если вы сфокусируетесь только на узком сегменте — хватит ли объ-
ема выручки для выхода на целевые показатели бизнеса?
• Какую роль играет известность торговой марки на вашем рынке?
Есть ли смысл вкладываться в создание бренда?
Этот список вопросов тоже далеко не полон. Пока вы не ответите на
эти вопросы, вы не сможете принять решение о том, какой путь выбрать.
Но и тут вас ждут сюрпризы — однозначных, точных, «правильных» от-
ветов на эти вопросы также не существует. Везде и всюду в стратегичес-
ком менеджменте вы будете сталкиваться с необходимостью принимать
решения в условиях полной или частичной неопределенности. Вы убе-
дитесь, что ни в каких книгах и учебниках не содержится ответов на вол-
нующие вас вопросы.
Этот пример приведен здесь в качестве иллюстрации тезиса о том, что в стратегическом планировании очевидных решений не бывает.
А весь инструментарий стратегического менеджмента может лишь об-
легчить путь разработки стратегии, но не заменить собой вашу творчес-
кую энергию, способность чувствовать и предугадывать тренды, знание
потребителя и так далее.
В момент, когда пишутся эти строки, в Интернете обсуждаются две но-
вости — компания Microsoft решила выпустить обновление для Windows 8
(под названием Blue), так как первая, оригинальная версия этой операци-
онной системы не так понятна пользователю и слишком непривычна.
Вторая новость — продажи «фейсбукфона», телефона HTC First с
предустановленной на него программной средой Facebook, позволяю-
щей пользователю буквально жить внутри этой социальной сети, прова-
лились настолько, что американский сотовый оператор AT&T снизил на
него розничные цены в 100 раз, с 99 долларов до 99 центов.
К услугам обеих компаний были горы данных и лучшие специалис-
ты по маркетингу и стратегии в мире. И тем не менее их стратегические
