Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей - Джеймс Кузес
Осознание личных ценностей коррелирует с лояльностью гораздо сильнее, чем представление о корпоративных ценностях
Сотрудники, четко осознающие собственные ценности (квадранты 3 и 4), намного лояльнее сотрудников, которые в курсе корпоративных ценностей, но плохо представляет свои (квадрант 2) и сотрудников, которые не имеют представления ни о тех, ни о других (квадрант 1). Примечательно, что значительной разницы в показателях между квадрантами 3 и 4 не наблюдается; иными словами, основной причиной повышения мотивации и эффективности является осознание личных ценностей.
Схожие результаты демонстрируют и опросы на тему удовлетворенности занимаемой должностью, желания сменить место работы и гордости за свою организацию[28].
Наиболее одаренные люди, вне зависимости от возраста, социального контекста, сферы деятельности или занимаемой должности, тяготеют к организации, позволяющей им «смело смотреть вперед», с радостью ходят каждый день на работу, поскольку «работа» сама по себе имеет для них ценность. Приверженность возникает оттого, что ценности компании совпадают с их собственными[29]. Джулия Седлок, вице-президент Aéropostale, подтверждает наш вывод: «Мне очень нравится работать здесь. За 20 лет не могу припомнить ни одного дня, когда бы, проснувшись, не хотела идти на работу». Она подчеркивает, что, разделяя корпоративные ценности, вы желаете работать и работать упорно, стремясь достичь целей, поставленных организацией.
Лояльность наиболее сильна, когда личные ценности совпадают с корпоративными. К сожалению, слишком во многих организациях существует огромный разрыв между декларируемыми ценностями и уверенностью сотрудников, что они применимы в ежедневной работе[30].
ОПРЕДЕЛИТЕ ОБЩИЕ ЦЕННОСТИНо лидерство, конечно, это не только ваши личные ценности. Ценности ваших сотрудников важны не меньше. И те и другие неразрывно связаны с лояльностью к организации. Люди серьезнее относятся к работе там, где она наиболее соответствует их принципам и убеждениям. Конечно, прояснение собственных ценностей имеет большое значение, однако не менее значимо понимание и уважение ценностей других, а также поиск способа установить между ними согласие и проникнуться ими.
Общие ценности необходимы для создания плодотворной, основанной на доверии рабочей атмосферы. Образцовые лидеры уважают взгляды и убеждения подчиненных, а еще стимулируют развитие общих ценностей. Это вовсе не означает, что всех пытаются причесать под одну гребенку — подобная цель далека от реальности и, пожалуй, невыполнима. Более того, так пришлось бы отбросить в сторону все плюсы, которые рождает разность убеждений. Однако базовое соглашение о ценностях в коллективе необходимо. Чтобы сделать вместе первый шаг, за ним второй и третий людям необходимо некое единое ядро договоренностей и взаимопонимания. В конце концов, если общих ценностей нет, то куда, собственно, лидер призывает всех следовать? Пример чего подает? Если продолжаются разногласия по поводу фундаментальных ценностей, то результатом может быть лишь конфликт, ложные ожидания и падение эффективности. Лидер призван следить, чтобы в процессе определения общих ценностей все были услышаны и никто не остался в стороне.
Хилари Холл рассказала нам, как ее руководитель помог членам команды определить собственные ценности, из которых были выведены общие, благодаря чему установилась атмосфера товарищества и взаимопонимания. Хилари входила в группу внутреннего аудита в General Electric. Команда была многонациональной: немец, два американца, белорус и индиец. Перед началом проекта руководитель раздал им анкеты с массой вопросов: где они выросли, какую еду предпочитают, чем увлекаются и т. д. Затрагивались и более глубокие темы: «Какова была бы работа вашей мечты? На какую работу вы никогда бы не согласились? Какую роль в команде чаще всего занимаете? Что вы больше всего цените в руководителе и коллегах?» После заполнения анкет команда собралась и обсудила ответы. Оглядываясь назад, Хилари говорит, что руководитель действовал как образцовый лидер: «Он сплотил нас тем, что на основе личных ценностей каждого выстроил общую ценностную систему».
Без понимания общих ценностей в итоге страдает эффективность. Люди быстро теряют интерес друг к другу, каждый работает в соответствии с личными стандартами, что выливается в неравномерную мотивацию и сказывается на приверженности общей цели. Организации с высокой корпоративной культурой и развитой системой ценностей с большим отрывом опережают конкурентов, у которых эти показатели ниже. Доходы, темпы создания рабочих мест, динамика прибыли и курс акций — все показатели в таких компаниях растут значительно интенсивнее[31].
Подробнее об этом говорит Мэтт Райан, директор по стратегическим вопросам Starbucks: «Мы выявили корреляцию между количеством сотрудников в команде, придерживающихся наших корпоративных целей, и общей эффективностью филиала. Учитывая все прочие факторы, разница на примере одной и той же команды до и после установления общих ценностей видна невооруженным глазом». Благодаря тому, что подобное происходит во всех филиалах, можно представить себе влияние этого фактора на итоговый доход всей компании![32] Схожие результаты показывают и общественные организации. Наиболее плодотворно работают те из них, где внимательно относятся друг к другу, где установлены общие ценности и работа происходит в атмосфере доверия и товарищества[33].
Общие разделяемые ценности существенно и позитивно влияют на отношение к работе и приверженность делу. Мы изучали сотни организаций и пришли к выводу, что это значительно повышает мотивацию и самооценку членов команды. Благодаря общим ценностям растет лояльность к организации, снижается число увольнений по собственному желанию, сотрудники менее подвержены стрессу и усталости на рабочем месте[34].
Очень полезно держать руку на пульсе — периодически проверять и обновлять понимание главных принципов. Собирайте встречи, семинары и тренинги, посвященные их обсуждению, обновлению и закреплению. Уделяйте особое внимание самому актуальному для сотрудников: разнообразию взглядов и мнений, восприимчивости, самодостаточности и т. д. У Ричарда Сассера, регионального директора авиационного подразделения Austin Commercial, всегда стоит на столе белая кружка, на которой написаны семь принципов[35]. Когда кто-нибудь интересуется надписью на кружке, Ричард охотно отвечает: «Раз уж вы спросили…» Он пояснил нам: «Это прекрасная возможность поделиться с коллегой мыслями о том, что важно тебе, разговор заставляет собеседника задуматься и о своих приоритетах. Зачастую мы находим много общего в своих принципах и целях».
Когда подчиненным понятны ценности лидера, собственные и
