Оливер Гассман - Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов
Успешные процессы генерирования идей
Генерирование идей — краеугольный камень Навигатора по бизнес-моделям, и значит, этому процессу необходимо уделять основное внимание. Обычно мы посвящаем ему семинары, содержание которых разнится, как вы увидите из дальнейших описаний. Поскольку конечный результат — а именно оригинальные идеи — во многом зависит от эффективности семинара, вам будут предложены практические советы по его проведению.
Адаптирование шаблонов
Сперва мы стараемся генерировать столько идей, сколько возможно. Рождение идей происходит в два этапа: сначала каждый присутствующий предлагает идеи в индивидуальном порядке после просмотра карт с шаблонами, после чего участники обсуждают, развивают, корректируют и дополняют их. Эти этапы могут взаимоисключать друг друга, а могут многократно повторяться, если предполагается работа с дополнительными параметрами. Семинар может принимать различные формы.
Лицом к лицу или виртуальные семинары: благодаря появлению специального программного обеспечения у нас имеется возможность проводить как семинары лицом к лицу, так и виртуальные семинары. Главное преимущество виртуального подхода в том, что он дает возможность участвовать в семинаре большему числу участников вне зависимости от их местонахождения. Чем больше сотрудников задействовано, тем больше карт шаблонов можно проанализировать. Такой вариант доказывает свою полезность в случае крупных международных компаний, когда приглашенные тренеры физически не в состоянии охватить все географические участки для обучения всех сотрудников. Инструменты социальных медиа позволяют стимулировать активное участие. В международной компании с помощью информационных технологий можно сформировать целое глобальное сообщество бизнес-модели. Более того, для увеличения его размеров привлекаются разработчики, дизайнеры, маркетологи, менеджеры по логистике. То есть любой человек в компании, принимающий решения, должен руководствоваться измерениями бизнес-модели, а не ограничиваться выкладками маленького стратегического отдела. С другой стороны, виртуальные дискуссии редко когда выходят такими же оживленными и продуктивными, как на реальных семинарах. В идеале мы рекомендуем использовать комбинацию реальных и виртуальных семинаров, позволяющую использовать сильные стороны каждого типа и компенсировать их недостатки.
С последовательным или параллельным подходом: шаблоны могут рассматриваться последовательно (один за другим) или параллельно (все одновременно). Во втором случае, при параллельном рассмотрении, каждый член команды получает определенное число карт и представляет остальным участникам одну или две бизнес-модели. При последовательном подходе генерированием и оценкой идей по каждой бизнес-модели занимается вся группа в целом. Если рассматривать шаблоны поочередно, распознать потенциальные возможности для их комбинации гораздо труднее.
Открытые или закрытые: вы можете также регулировать открытость процесса обучения. В первом случае идеи генерируются в индивидуальном порядке — запись мыслей, — а затем обсуждаются в группе. Во втором сразу выносятся на суд остальных участников. Запись мыслей (письменный вариант мозгового штурма) обязывает всех участников делиться идеями, что позволит вам дать выход творческому потенциалу группы. Вот как работает данный метод: участникам раздается по несколько карт шаблонов, после чего их просят выдвинуть хотя бы одну идею по каждому шаблону. Запись мыслей не оставляет места деструктивной критике, так что недовольные или скептически настроенные сотрудники не смогут отвергнуть первоначальные идеи. Следует, правда, отметить, что работа поодиночке, в отличие от групповой, не создает творческого импульса. Для первой репетиции мы советуем открытую дискуссию.
Продолжительные или ограниченные: наконец, вы можете ограничить количество времени, которое участникам отводится на каждый шаблон бизнес-модели. Считается, что большинство креативных идей приходит на ум в первые три минуты, после этого все возникающие идеи являются лишь их незначительными вариациями. Ограничивая участников, скажем, тремя минутами на каждый шаблон (90 секундами при индивидуальной работе), вы создаете условия для более оживленной дискуссии, однако для некоторых членов команды столь быстрый темп оказывается слишком напряженным и поток их креативности замедляется ментальным барьером. Решение проводить семинар в ускоренном или растянутом формате зависит от конкретной группы и опытности ее членов.
Вы должны запланировать как минимум два или три цикла генерирования идей: у большинства участников креативность в полной мере проявляется во время второго цикла. Третий цикл предназначен для того, чтобы высвободить глубоко скрытый творческий потенциал. В общем и целом, в каждом цикле полезно опробовать новый подход.
Опытные ведущие семинаров играют важную роль, ведь они сводят воедино доминирующую отраслевую логику и новые бизнес-модели. Ведущим, не работающим в данной сфере, будет куда проще поддерживать должный уровень абстрактности, необходимой для генерирования идей.
Весьма плодотворными зарекомендовали себя межотраслевые семинары, которые объединяют людей из различных не конкурирующих на рынке компаний и которыми руководят занимающие нейтральную позицию ведущие.
Факторы успеха на этапе адаптирования шаблонов
Следующие правила доказали свою полезность при адаптации шаблонов:
1. Избавьтесь от лишнего: прежде чем приступать к генерированию новых идей, обязательно освободитесь от старых. Так участники смогут полностью сосредоточиться на шаблонах и не станут цепляться за прежние замыслы.
2. Никаких барьеров для креативности — подойдет что угодно! Очень важно сразу донести главную мысль: принимается абсолютно любая идея. Участники не должны бояться высказать «неверный» вариант, ведь это тормозит поток креативности и мешает процессу. Разумеется, ни о каких негативных или уничижительных комментариях и речи быть не может.
3. Никакого авторского права: на данном этапе на идеи не распространяется авторское право. Вы руководствуетесь принципом, согласно которому каждая идея принадлежит всем членам команды, развивать и дополнять ее могут все участники. Не имеет значения, кому принадлежит идея, и нет нужды подсчитывать, сколько идей выдвинул каждый из присутствующих. Мысли рождаются и прорабатываются в ходе командной работы.
4. Количество превыше качества: на этой стадии крайне важно сгенерировать как можно больше идей. Самые странные и оригинальные могут оказаться наиболее захватывающими, увлекая группу на неизведанную территорию. Побуждайте участников выдавать как можно больше идей — их оценкой займетесь позже.
5. Не допускайте негативности: такие возражения, как «Но мы уже это пробовали!», совершенно непродуктивны, им нет места в процессе генерирования идей. Оригинальный способ донести эту мысль до участников — развесить по всему помещению негативные реплики в качестве напоминания об этом правиле.
6. Помните принцип десяти секунд: чтобы идеи или ассоциации не пропали втуне, записывайте их в течение десяти секунд. Просто невероятно, как быстро проблеск творческой мысли гаснет в сознании. Помогите участникам следовать этому правилу, снабдив их достаточным количеством ручек и бумаги.
7. Раскидывайте сети пошире: вне зависимости от того, будет ли идея претворена в жизнь или представляется стратегически важной, основной упор в ходе генерирования идей должен делаться на генерирование скорее радикальных, а не умеренных идей. Относительно несложно обтесать радикальную идею, сведя ее к практичной, традиционной версии. Однако попытки довести умеренную идею до уровня радикальной практически безнадежны, что объясняется существующими моделями мышления.
8. Вспоминайте подходящие истории и задавайте правильные вопросы: очень важно, чтобы в ходе анализа карт ведущие задавали нужные вопросы. Это подстегивает участников детально продумывать каждый шаблон. Различные истории также отлично стимулируют мышление. Примером может послужить упомянутая выше история McDonald's, поскольку ее проецирование на проблему упрощения собственной компании, вне всяких сомнений, породит миллион идей для преобразований, а также настроят вас на бережливое производство, рационализацию и отказ от многокомпонентности и т.д. Применение принципа KISS (keep it simple, stupid — упрощайте, глупцы) в той или иной мере целесообразно для любого бизнеса.
Перечисленные выше факторы успеха должны быть представлены как действующие правила или даже оформлены на бумаге и розданы участникам перед началом занятия. Формулировки должны быть достаточно четкими и однозначными — иначе правила не будут соблюдаться, даже если они будут известны большинству участников семинара.
