Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"
выбор стратегии есть не что иное, как четкое определение сути предпри-
ятия, смысла его существования, рыночного пути, целей и т. д. Так что
по ходу книги мы еще не раз их коснемся. Однако вкратце мы рассмот-
рим их сейчас.
Вопрос №1 подразумевает конкретизацию смысла существования
организации. Как уже говорилось выше, прибыль для этой цели подхо-
дит плохо. Тем более что прибыль все равно достается акционерам и не
может служить ни путеводной звездой, ни оправданием проведенного в
офисе времени для обычных сотрудников.
Множество организаций формулируют свою миссию, сосредо-
точившись на конечных потребителях своего продукта. В миссиях
они указывают, что стремятся создавать для своих клиентов самые
лучшие продукты или оказывать им услуги высочайшего качества.
Некоторые указывают на свою инновационность, пытаясь посто-
янно удивлять покупателя новыми разработками или идеями. Иные
устремляют все силы на то, чтобы постоянно снижать цены на свои
продукты, делая их, таким образом, доступнее. Иными словами, в этом пункте компании стремятся в общих чертах описать своих
ключевых потребителей и ту ценность, которую компания для них
создает.
Вопрос №2 позволяет определить, за что потребитель платит де-
ньги. Например, однажды компания IBM вышла из кризиса за счет того, что перенесла акцент с простой продажи корпоративным пользователям
компьютеров (то есть больших и сложных кусков «железа») на комп-
лексные решения, где услуга была не менее важной составляющей, чем
продукт. Сотрудники IBM помогали клиентам найти оптимальное IT-
решение, участвовали во внедрении и обучении, сопровождая процесс
Миссия 33
на всех этапах. Так компания переосмыслила свой продукт и снова стала
одной из сильнейших на своем рынке.
Вопрос №3 позволяет сфокусироваться на главных видах деятель-
ности. Компании, как и люди, часто бывают сильны в чем-то одном и
слабы в другом. Например, одни предприятия прекрасно продают (и им
не так важно, что именно), другие умеют очень эффективно произво-
дить, третьи умеют изобретать нестандартные решения. Вопрос №3 по-
могает выделить главный вид деятельности, сфокусироваться на нем и
не отвлекаться на то, что у компании получается плохо. И заодно поду-
мать, не отдать ли это на аутсорсинг.
Вопрос №4 помогает выделить в вашем продукте то, что потреби-
тель ценит больше всего. Например, в телефонах iPhone покупатель лю-
бит дизайн, статус, удобство, а телефоны Fly делают ставку на низкие
цены. Косметика The Body Shop делает ставку на чистоту и экологич-
ность, тогда как традиционные косметические бренды упирают на стиль
и пафос. Европейские и японские автомобили надежнее, зато китай-
ские — дешевле. В магазинах «Азбуки вкуса» можно найти деликатес-
ные продукты, тогда как в «Ашан» покупатель идет за низкими ценами
и большим ассортиментом. Компания должна четко понимать, за что ее
любит покупатель, и всячески развивать и усиливать эти свойства своего
продукта.
Вопрос №5 отвечает на вопрос, благодаря каким качествам компа-
ния работает лучше конкурентов. Как мы уже говорили, у любой ком-
пании есть «характер» — есть компании агрессивные и спокойные, ин-
новационные и консервативные, быстрые и неповоротливые. Каждой
компании необходимо ясно сознавать свои сильные и слабые сторо-
ны — первые нужно развивать, вторые нейтрализовывать.
Вопрос №6 имеет отношение к ценностям предприятия. Есть ком-
пании, в которых ценят дисциплину и не любят самодеятельности.
В других поощряется креативность и фантазия. В одних компаниях на
сотрудников смотрят как на «пушечное мясо», в других и ценят, и удер-
живают. Как и во всем в бизнесе, в отношении к людям не существует
«правильных» и «неправильных» подходов. На свете можно найти много
успешных организаций с самыми разными методами управления людь-
ми. Главное — определиться с тем, какое отношение характерно для вас, и быть в этом отношении последовательным.
Итак, миссия отвечает на вопросы: «Кто мы? Зачем мы существуем?
Что для нас важно? Что для нас — главное?».
Формулировка и последовательная реализация ключевых идей миссии, конечно, еще не гарантия успеха, но очень серьезная «заявка на победу».
www.sapcons.ru
34 Глава
3
Практические аспекты миссии предприятия
1. Фокусирование ресурсов на выбранных направлениях.
На всем протяжении этой книги мы будем много говорить об огра-
ниченности ресурсов — финансовых, временных и человеческих. Ника-
кое, даже самое успешное предприятие не может позволить себе разбра-
сываться ресурсами и пытаться двигаться по всем направлениям сразу.
Стратегический выбор — это выбор объектов для инвестирования. Фор-
мулируя стратегию, мы определяем, во что инвестировать деньги, рабо-
чее время и силы сотрудников.
Одни компании хорошо умеют открывать сотни магазинов в год
(например, сеть «Магнит»), а другие умеют создавать в своих немного-
численных магазинах уют и атмосферу праздника (например, Re-Store, ИОН или другие сети, продающие дорогую электронику). При этом
если «Магнит» начнет превращать свои точки в роскошные дворцы с
вышколенным персоналом, то скорость открытия новых магазинов не-
медленно упадет. А если Re-Store начнет открывать по полтораста точек
в квартал, то качество обслуживания в магазинах неизбежно снизится.
И «Магнит», и Re-Store сделали свой выбор, определили свою стратегию
и последовательно ее реализуют. Они хорошо знают, во что им инвести-
ровать.
Однажды компания, которую я возглавлял, встала перед выбором, что для нее важнее — производство или продажи? Одно не существует
без другого, производство выпускает то, чем коммерция торгует, — и на-
оборот. Кроме того, очень соблазнительной выглядит идея сделать глав-
ным в компании отдел сбыта — в конце концов, это единственный от-
дел, обеспечивающий приток выручки в предприятие. Но, как говорил
мой бывший начальник, это все равно что называть главной в организ-
ме правую руку только потому, что она подносит ложку ко рту. В конце
концов, взвесив все «за» и «против», мы решили, что производство для
нас — основной вид деятельности. Последствием этого решения, в час-
тности, стал отказ от продажи товаров сторонних производителей. Ведь
именно в производстве мы были самыми сильными на рынке и именно
благодаря большому производству и, следовательно, эффекту масштаба
мы имели шанс оторваться от конкурентов.
Казалось бы, чем тут может помочь миссия — лишь несколько слов
на листе бумаги? Однако именно миссия должна ясно определять, ка-
кое именно направление своей деятельности для нас главное и, следо-
вательно, что именно мы будем развивать в первую очередь. Если наша
миссия — производство, то инвестиции нужно делать именно в завод.
Миссия 35
Если наша миссия — коммерция, нам нужно инвестировать в лучших
продавцов, открывать филиальную сеть или идти в собственную розни-
цу. Если наша миссия — инновационность, то у нас должен быть самый
сильный центр перспективных разработок в отрасли. Миссия — неотъ-
емлемая часть стратегии, позволяющая из всех теоретических возмож-
ностей развития, которые есть у предприятия, выбрать самые важные и
сфокусироваться на них.
2. Объединяющая роль миссии.
Если у вашей организации нет миссии, вам никогда не удастся спло-
тить сотрудников вокруг целей компании. Не понимая смысла сущест-
вования организации, сотрудники воспринимают ее лишь как источник
