Теоретические основы инвестиций в акции, облигации и стандартные опционы - Владимир Костин
В качестве примера «нестратегического управления» можно привести утверждение М.Портера, что японские корпорации редко имеют стратегии [14, с. 70–71].
Японские компании редко имеют стратегии
Японские компании инициировали глобальную революцию в операционной эффективности в 1970–1980–е годы, впервые внедрили практику управления качеством и постоянных усовершенствований. В результате японские производители имели завидные преимущества в издержках и качестве на протяжении многих лет. … Сегодня опасность японского стиля конкуренции становится более очевидной. В 1980–е годы, когда показатели операционной эффективности конкурентов были ещё далеки от границы производственных возможностей, казалось вполне возможным удерживать преимущество по издержкам и качеству одновременно. Все японские компании были способны обеспечить свой рост в расширяющейся внутренней экономике, а также проникать на мировые рынки. Создалось впечатление, что остановить их невозможно. Однако по мере того, как разница в операционной эффективности сглаживается, японские производители попадают в ловушку собственного производства. Чтобы не свести на нет достижения в производительности, японские компании должны заняться изучением стратегии.
Внимательное изучение данного утверждения показывает, что в нём содержится информация о существовании неформальной стратегии у японских корпораций. Действительно, стратегической целью корпораций является обеспечение роста в расширяющейся внутренней экономике, а также проникновение на мировые рынки. Генеральный план действий по достижению стратегической цели предусматривает внедрение принципов управления качеством и постоянных усовершенствований. Реализация стратегии осуществляется таким тактическим приёмом как лидерство по издержкам.
Таким образом, совет М.Портера о необходимости изучения стратегии, несомненно, полезен, но его утверждение об отсутствии стратегии у японских корпораций не соответствует действительности.
6.3. Понятие и задачи стратегического управления
Основы современной теории стратегического управления закладывались, начиная со второй половины XX века. Значительный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли И.Ансофф, П.Друкер, Г.Минцберг, М.Портер, А.Стрикленд, А.Томпсон и др. Работы этих авторов послужили основой для классической теории стратегического планирования (данный термин используется в работах И.Ансоффа, который рассматривает стратегию как принцип, правило), а затем и стратегического управления.
В первой половине XX века на первый план выступало извлечение прибыли от текущих операций. Начиная с 50–х годов, основной заботой предпринимателей стало извлечение прибыли в будущем, но одновременно усилилось внимание к поведению компаний в текущей конкурентной борьбе. Причина заключалась в том, что началось ускоренное развитие непредсказуемых событий, которые, нарастая, становились причиной стремительных изменений внешней среды.
Официальной датой рождения понятия «стратегическое управление» принято считать 1973 г., когда в Нэшвилле (США) была проведена первая международная конференция по стратегическому менеджменту. Первые книги о нём появились десятилетием раньше, а уже в 1972 г. стратегический менеджмент признали и стали практиковать корпорации — мировые лидеры General Electric, IBM, Coca Cola, Texas Instrument и другие.
В 80–х годах перемены продолжились, причём такими темпами, что предсказать с уверенностью стало возможным только одно — дальнейшее нарастание рыночной неустойчивости. П.Друкер определил наступившие времена как «эпоху без закономерностей». Он первым нарушил традицию воспринимать прибыль в качестве стратегической цели компании, предложив заменить её на «целевыживание». Если предпринимательство берёт на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания (если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии).
И.Ансофф, родоначальник понятия «стратегическое планирование», опубликовал ряд фундаментальных работ в данной области. Он противопоставил стратегический менеджмент оперативному (тактическому), а предпринимательский тип поведения — приростному. При этом как приростной характеризовался такой тип поведения компании, когда её развитие предполагает минимальные изменения относительно традиционного поведения, а как предпринимательский тип — целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающим победу в конкуренции и максимальную прибыль. Конечными результатами стратегического управления были объявлены сначала новое качество и уровень роста потенциала для достижения целей компании в будущем, а вслед за этим — новая структура, обеспечивающая компании быструю адаптацию к перспективным изменениям внешней среды, которая становилась всё более динамичной, сложной, слабо предсказуемой.
Принципиальное отличие предложенного управленцами — новаторами понятия «стратегическое управление» от «стратегического планирования» состояло не просто в степени детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а прежде всего, в направлении вектора планирования.
Традиционно вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое управление предполагает ориентацию вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее. Это и вызывает у менеджеров основные методологические трудности: как планировать «от базы» — знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, понимают немногие. Эволюция стратегического управления происходила в следующей последовательности [11]:
Управление на основе контроля над исполнением (постфактум).
Управление на основе экстраполяции, когда будущее можно предсказывать путём экстраполяции прошлого.
Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления, темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и отреагировать на них.
Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно заранее предусмотреть.
Удачная формальная или неформальная стратегия и её умелая реализация (тактика) являются верными признаками качественного управления компанией. Очевидно, что хорошая стратегия, не подкрепленная организационными средствами для её достойного внедрения, сводит на нет любые возможности бизнеса. В то же время блестящая реализация посредственной стратегии также не может обеспечить необходимый результат. Следовательно, необходимо, во — первых, создать качественную стратегию и, во — вторых, адекватно её реализовать.
Стратегическое управление — процесс формирования стратегии, её реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям [11].
Однако и сочетание хорошей стратегии с удачной реализацией не защищает бизнес от неудач из — за неожиданных изменений на рынках, непредвиденных простоев, издержек и т. п. Но неудачным стечением обстоятельств нельзя оправдать стабильно низкую эффективность бизнеса. Задачей руководства компании является достижение стратегических целей в условиях неожиданных изменений внешней среды на основе заранее запланированных действий и гибкого изменения методов ведения бизнеса. При разработке стратегии руководство компании стремится добиться высокой эффективности бизнеса даже в непредвиденных обстоятельствах, в условиях жёсткой конкуренции, вынужденных простоев и непредвиденных издержек.
В соответствии с определением процесс стратегического управления инвестициями в ценные бумаги предполагает решение следующих задач:
формирование стратегии инвестиций в ценные бумаги;
реализация стратегии;
контроль эффективности управления инвестициями в ценные бумаги.
Следует отметить, что содержание данных задач взаимосвязано, процессы их решения накладываются друг на друга и взаимодействуют друг с другом, причём многие процессы решения задач повторяются и пересматриваются в ходе процесса стратегического управления.
6.4. Формирование стратегии инвестиций в ценные бумаги
Согласно определению понятия «стратегия», формирование стратегии компании включает обоснование стратегической цели и разработку генерального плана действий
