Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании
• В октябре 1793 г., когда Британия вела войну с Францией, премьер-министру Уильяму Питту случилось писать своему коллеге Уильяму Гренвилю: «Можете, не сомневаясь, направлять мне столько дел, сколько Вам будет угодно… поскольку сейчас мне нечего делать» (цит. по: [Hague, 2004, p. 341]). Даже принимая во внимание неутолимую жажду деятельности Питта, трудно представить, чтобы кто-либо из его преемников, работающих в XXI веке, написал нечто подобное. (Питт-младший нашел время для дуэли в Путни-Хит[188] 27 мая 1798 г., и это только подтверждает мой тезис.)
• В ту же эпоху на другом берегу Атлантического океана Джону Адамсу, второму президенту США, пришлось самому перевозить президентские документы и архивы из тогдашней резиденции в Филадельфии в только что построенный Белый дом в новой столице – Вашингтоне. Вся документация президентов США как раз поместилась в семи коробках (примерно такой же объем документов выходит в наше время из-под пера премьер-министра Великобритании и его аппарата за неделю).
• Уильям Гладстон в 1869 г., в период трехнедельного пребывания (но не отпуска) в своем загородном доме, писал в дневнике: «Шесть часов занимался книгами, переставлял их с места на место: по-моему, самый лучший отдых для головы, который у меня был с прошлого декабря» (цит. по: [Jenkins, 1995, p. 298]). Гладстон был великим премьер-министром с неукротимой жаждой деятельности, но в наше время избранный им способ отдыха представляется старомодной причудой.
• Вскоре после падения Франции старший персональный секретарь другого великого премьер-министра военного времени, Уинстона Черчилля, пишет в дневнике 7 июня 1940 г.: «Делать было почти нечего, и я просидел большую часть дня в саду, в тени деревьев, за чтением сборника военных рассказов» [Colville, 1985, p. 122]. Не могу припомнить, чтобы за все четыре года моего пребывания на Даунинг-стрит я когда-либо заставал Джереми Хейвуда или Айвана Роджерса за подобным занятием.
• Питер Хеннесси пишет о том, как Эттли, ставший премьер-министром сразу после Второй мировой войны, считал свою нагрузку «тяжелой, но не невыносимой», и описывает, как в один прекрасный день ему пришлось самому приготовить себе чай, потому что посыльный «возможно, был занят» [Hennessy, 2000, p. 161].
А теперь сравним эти свидетельства с замечанием, содержащимся в мемуарах Маргарет Тэтчер (цит. по: [Hennessy, 2000, p. 96]):
У премьер-министра длинный рабочий день. Я ничего не имела против. Работа премьер-министра настолько требовательна, что сон начинает казаться роскошью. Во всяком случае, за многие годы я приучила себя обходиться четырьмя часами сна в сутки. Мой секретариат тоже обычно работал до 11 ночи.
Или прислушаемся к Джеймсу Каллагану, сказавшему как-то, что переутомление мешало ему в конце срока выполнять свои обязанности: «Я действительно все понимал – до последних месяцев, когда я так уставал, что забывался сном»[189]. Поворотной точкой, вероятнее всего, стал тот период, когда премьер-министром был Уилсон. Тогда, в конце 1950-х гг., очевидно, произошел взрывообразный рост активности премьер-министра [Hennessy, 2000, p. 95].
Несомненно, в современной Великобритании пост премьер-министра налагает на его обладателя колоссальные требования. Я помню, как сидел однажды в кабинете у Блэра, зашла его секретарша и ненавязчиво напомнила, что его следующая встреча уже должна была начаться. В тот раз Блэр устало взглянул на нее и решил узнать, как выглядит остаток дня. «А что у меня потом?» – спросил он. Секретарша ответила. «А что у меня потом?» – снова спросил Блэр, но уже с заметным раздражением. Секретарша ответила. Он повторил свой вопрос семь или восемь раз, а она перечисляла длинную череду запланированных мероприятий, которые заканчивались поздно вечером. Чуть переиначив то, что сказал Элберт Хаббард[190] о жизни вообще, можно утверждать, что работа премьер-министра иногда оказывается «просто дурной бесконечностью».
Загруженность премьер-министра объясняется отчасти отсутствием четкого конституционного определения этой роли, что приводит к тому, что границы ответственности обозначены неточно, а отчасти – природой современного мира.
Растет не только количество обязанностей премьера, но и скорость принятия решений. Вот один пример такого ускорения (о котором нечасто упоминают): работая над одной из своих книг, я решил проверить, как отреагировал Национальный союз учителей на доклад Хэдоу[191] – один из основополагающих документов по политике в области образования в период между Первой и Второй мировыми войнами. В библиотеке НСУ на мой запрос мне ответили через несколько дней: Союз вообще никак не отреагировал на предложения Хэдоу. Я поразился: самая крупная в то время организация, объединяющая учителей, ничего не сказала по поводу самого важного доклада эпохи? И попросил библиотекаря проверить еще раз. Она ответила мне через день: НСУ действительно все же отреагировал на доклад, опубликованный в 1926 г., но… в 1928 г. Двухлетние консультации 80 лет назад были нормой. (Кстати, понадобилось 45 лет, чтобы окончательно провести в жизнь основное положение Хэдоу об отказе от элементарных школ для учеников любого возраста.) Этот неторопливый стиль работы разительно отличается от современного мира, и это демонстрирует лишь одна удивительная цифра: ежедневно в карты Военно-геодезического управления Великобритании вносятся 5000 изменений.
Хеннесси приводит список многочисленных функций премьер-министра, разбив их по нескольким категориям:
• конституционные вопросы и методы государственного управления;
• назначения на государственные должности;
• работа с парламентом и Кабинетом министров;
• организационные вопросы и эффективность государственной деятельности;
• бюджетные вопросы и экономические решения, затрагивающие рынок;
• вопросы внешних связей страны и обороны.
Историк признает, что благодаря компетентности Гордона Брауна нагрузка на Блэра в предпоследней из названных областей была несколько сокращена, но зато она увеличилась во всех остальных. Можно даже не углубляться в детали. Хеннесси отмечает, что, кроме всего прочего, в качестве партийного лидера премьер-министр отвечает за разработку политики и политических стратегий. Тэтчер считала себя стражем стратегии, что, несомненно, повторил бы и Блэр, а Джон Мейджор мог бы пожалеть, что ему это не удалось. На самом деле как для Тэтчер, так и для Блэра стратегические способности стали источником мастерства на политической сцене. Конечно, политические задачи премьер-министра шире, чем выработка стратегии; к ним относится руководство партией и коллегами (иногда требующее крайней деликатности), не говоря уже о сборе средств для партии. И все это требует времени и сил.
Сюда необходимо добавить неумолимые, растущие требования, которые Аластэр Кэмпбелл называет «24-часовая карусель прессы». СМИ не дают покоя всем министрам, и это давление нарастает и спадает подобно волнам, поэтому для многих задача состоит даже в том, чтобы вызвать интерес прессы, а не отбиться от нее. Но давление на премьер-министра не ослабевает никогда. Человек, занимающий этот пост, должен иметь свою точку зрения по любому вопросу, каждое его высказывание обсасывается СМИ на предмет соответствия всему сказанному им ранее. Это придирчивое копание в мелочах журналисты не прекращают никогда. Когда-то, в начале избирательной кампании 1951 г., свои интервью по телевидению Клемент Эттли мог проводить следующим образом [Hennessy, 2000, p. 170]:
В о п р о с: Какие вопросы станут главными для лейбористов?
Э т т л и: Ну, это мы вскоре обнародуем.
В о п р о с: Каковы Ваши ближайшие планы, мистер Эттли?
Э т т л и: Мои ближайшие планы – пойти, как только я уйду отсюда, на заседание комитета, посвященное как раз этому вопросу.
В о п р о с: Не хотели бы Вы сказать что-нибудь еще относительно предстоящих выборов?
Э т т л и: Нет.
Ненасытный аппетит средств массовой информации, подстегиваемый техническим прогрессом, конкуренцией и глобализацией, представляет собой колоссальную проблему. Их едкая, часто циничная и деструктивная манера, которая, например, подорвала уверенность в себе Джона Мейджора, также является постоянно действующим фактором. До определенной степени это справедливо всегда и везде, но есть веские основания считать (и не только на основании замечаний иностранных гостей, особенно политиков), что британские средства массовой информации отличаются особой недоброжелательностью. Некоторые утверждают, что подход Блэра (нередко называемый провальным) к работе со средствами массовой информации (особенно в начале срока) породил многие из дальнейших проблем. Этот аргумент справедлив постольку, поскольку ошибки действительно были допущены, но не следует игнорировать общую тенденцию, которая существовала и до, и после того периода. Ошибка команды Блэра заключалась в том, что члены команды верили в свое умение работать со средствами массовой информации и полагали, что это поможет им подавить вышеописанную тенденцию. Поняв, что это невозможно, они стали решать проблемы отношений с современными средствами массовой информации, создавая новые прецеденты, которым придется следовать премьер-министрам и в будущем, и в обиход вошли ежемесячные пресс-конференции, регулярные выступления в комитете по связям, «брифинги в вестибюле»[192], живая трансляция выступлений Блэра с объяснениями своей политики в телевизионной программе «Newsnight» и в других передачах, которые иногда нельзя было смотреть без боли, но они неизменно демонстрировали мужество Блэра. Можно не соглашаться с тем, что такое решение было правильным, но нет никаких сомнений в тяжести этого бремени. Благодаря блестящим способностям Блэра к общению с журналистами такие мероприятия не казались чем-то из ряда вон выходящим, но, если подумать, некоторые из предшественников Блэра могли бы и не выдержать беспощадности этого нового мира.
