Билл Фрэнкс - Революция в аналитике. Как в эпоху Big Data улучшить ваш бизнес с помощью операционной аналитики

Еще одна хорошая аналогия – проектирование и строительство дома. Вы же хотите непосредственно участвовать в разработке проекта своего дома. Хотите сами принимать решения о том, где какие комнаты будут расположены, как будет организовано освещение и т. д. После того как все эти детали определены, любой опытный подрядчик сможет повесить гипсокартон или уложить черепицу. Аналогичным образом вы должны разработать схему операционно-аналитического процесса, определить, как он станет работать, как будет интегрирован с другими приложениями и какие именно аналитические методы будут использоваться. После этого вы можете нанять внешнего подрядчика для выполнения программирования и тестирования. Насколько вы разбираетесь в том, что и почему он будет программировать, настолько вы сможете гарантировать, что все делается правильно.

Чтобы добиться успеха, доводите проекты до конца

Если аналитическая команда хочет увеличить свое влияние и авторитет, она должна понимать, что завершение анализа – всего лишь первый шаг на пути к успеху. Вы можете положить на стол генеральному директору отчет об обнаружении возможности заработать миллиард долларов, но если не будет не предпринято никаких дальнейших действий, не прибавится и ценности. Аналитики обычно стремятся сразу же переключиться на новый интересный проект вместо того, чтобы довести до конца те проекты, которые они считают «завершенными». А вот успешная аналитическая команда ведет рабочий процесс до полного завершения проектов и своим сотрудникам даст четко понять, что они должны довести дело до конца. Далее мы рассмотрим несколько задач, обязательных для решения, помимо получения результатов анализа.

Во-первых, это маркетинг и связи с общественностью (PR). Весомым компонентом работы аналитической команды являются действия в сфере маркетинга и PR с целью влиться в коллектив организации и довести до сведения прочих ее сотрудников полученные результаты и возможности применения этих результатов. Команда должна всем дать понять, что обнаружила потрясающую возможность, и объяснить, почему эта возможность так важна для бизнеса и какое воздействие способен оказать проведенный анализ.

В некоторых случаях маркетинг и PR могут выходить за рамки организации в публичное пространство. Возьмем такие популярные веб-сайты, как Amazon или Netflix. В этих компаниях пропагандируют значимость новых механизмов рекомендации не только в своих стенах, но и выходят на публику, приглашая пользователей зайти на сайты и убедиться, как усовершенствованные механизмы рекомендаций улучшают восприятие. Когда аналитика является ключевым компонентом бизнеса и конкурентоспособным дифференциатором, клиенты будут ожидать появления следующих новшеств.

Вторая область, которая требует внимания, – это разработка плана текущей поддержки процесса. В традиционной пакетной аналитике поддержка аналитического процесса была довольно простым делом. Если я разрабатывал процесс, то и пользовался им. Если он ломался, я его исправлял. Если мне задавали вопрос, я на него отвечал. Поскольку процесс запускался нерегулярно, такая модель поддержки была вполне работоспособной, хотя и неидеальной. С операционной аналитикой такая модель не сработает, поскольку в этом случае аналитический процесс глубоко внедрен в операционные системы и используется широким кругом приложений и сотрудников, обслуживающих клиентов.

Многие специалисты-аналитики не любят заниматься тем, что отвлекает их от анализа. К сожалению, успех в этом деле зависит от ряда факторов, которые никак не связаны с качеством или ценностью аналитики. Первоочередное внимание следует уделять таким действиям, как маркетинг выявленных возможностей и разработка модели их поддержки, с тем чтобы реализовать их потенциал. Все это осознает успешная аналитическая команда.

Следовательно, необходимо разработать модель поддержки для того, чтобы определить, кто будет контролировать процесс, а кто поддерживать его программу. Также необходимо определить, что делать в тех случаях, когда люди будут обращаться с вопросами, например, о том, как интерпретировать основанные на аналитике решения, или о других возможных способах использования в бизнесе результатов аналитического процесса. Кто-то должен быть доступен для ответа на такие вопросы. Если заранее со всем этим не разобраться, впоследствии может не хватить ресурсов.

Третья область, требующая проверки исполнения, – это планирование и контроль за внедрением аналитического процесса. После того как была выявлена перспективная возможность, требуется проделать массу работы, чтобы довести эту возможность до практической реализации. Аналитическая команда должна помочь в разработке плана реализации проекта, в исполнении этого плана и в тестировании и валидации, призванных убедить в правильной работе процесса, прежде чем он будет запущен в операционном режиме.

Внедрение процессов не относится к числу любимых занятий специалистов-аналитиков, однако им придется этим заниматься, если они хотят добиться успеха в операционной аналитике. Может оказаться полезным поставить во главе профессионального менеджера проектов с хорошими навыками в области внедрения. Однако даже в этом случае аналитической команде придется поддерживать его действия с начала и до конца.

Последняя область, требующая внимания, это управление изменениями и подстройка под корпоративную культуру, обусловленные операционной аналитикой. Эта тема подробно рассматривается в девятой главе. А из данного раздела вытекает следующий важный вывод: без проверки, призванной удостоверить, что аналитическое открытие будет реализовано, это открытие окажется бесполезным.

Эффективно управляйте ожиданиями

Эффективное управление ожиданиями – важный навык, которым должна обладать аналитическая команда. Разумеется, он требуется и во многих других областях, но для аналитики имеет особое значение. Как-то клиент пожаловался мне на то, что его команда подверглась серьезным нападкам после реализации проекта. Причина была не в плохих результатах. На самом деле они были очень хорошими. Проблема заключалась в том, что команда пообещала потрясающие результаты, а получила… всего лишь очень хорошие. Руководство компании было разочаровано.

Эта ситуация очень похожа на то, как сегодня работает фондовый рынок. Если рынок ожидает от компании удвоения прибыли на акцию, но прибыль увеличивается «всего» на 80 %, то акции компании могут значительно рухнуть в цене. Все дело в ожиданиях. Раздавать щедрые обещания особенно рискованно при поиске с помощью аналитики новых инновационных открытий. Поскольку успех вовсе не гарантирован, необходимо убедиться в том, что заказчики проекта полностью осознают все риски, а также вероятность успеха.

Когда аналитическую команду просят начать процесс обнаружения, чтобы исследовать новую идею, не нужно обещать, что работоспособность идеи будет успешно доказана. Надо пообещать, что идея подвергнется тщательному исследованию и будет вынесено обоснованное заключение о ее работоспособности. Да и как можно гарантировать работоспособность идеи, если она еще не была изучена, однако можно гарантировать подготовку заключения. Хорошо документированное резюме с выводами о том, почему идея оказалась неработоспособной (в тех случаях, когда это так), пополнит растущий массив знаний касательно аналитики, которую могут или не могут поддерживать собираемые организацией данные.

Самое же лучшее: всегда обещать меньше, а делать больше. Следование этому правилу чрезвычайно помогает мне на протяжении всей карьеры. Я стараюсь быть предельно реалистичным с самого начала и в то же время оставлять задел, чтобы порадовать заказчиков проектов. Если заказчик ожидает 100 %-ной рентабельности, а получает всего 90 %, он будет разочарован. Если же я нацелю его на планку рентабельности в 80 %, а обеспечу 90 %, он будет счастлив. Когда заказчики согласны на реализацию проекта только при условии грандиозных гарантий, вы должны быть либо полностью уверены в том, что сможете обеспечить такие грандиозные гарантии, либо вообще не браться за проект. В этом случае риск не оправдать ожидания слишком велик, а вероятность превысить их слишком мала. Поскольку никто не любит, когда его ожидания не оправдываются, всегда оставляйте задел для того, чтобы порадовать заказчиков проекта.

Независимо от объективных результатов аналитических действий успех в значительной степени зависит от того, как эти результаты соотносятся с ожиданиями. Всегда оставляйте задел для того, чтобы порадовать заказчиков проекта. Если аналитическая команда постоянно обещает больше, а делает меньше, это серьезно подорвет ее авторитет.