Майк Карсон - The Manager. Как думают футбольные лидеры

Тони Пьюлис, прибыв в «Сток Сити», также сделал очень убедительный, быстрый и чрезвычайно практичный шаг: «Изначально мы были в очень тяжелой ситуации, потому что находились во второй половине рейтинга чемпионата и выживали на сборы в одиннадцать тысяч. Сначала было очень-очень тяжело привлечь игроков: мы не могли много им платить. Но, к счастью для меня, появилась система аренды, которая позволила нам взять взаймы семь игроков. Мы мало что могли сделать, когда открылось трансферное окно, так что, как только мы получили возможность арендовать игроков, мы взяли временных игроков из клубов премьер-лиги. Приехали такие, как Патрик Бергер и Салиф Дьяо. Это не только сильно воодушевило клуб, но и позволило нам привлекать доступных нам лучших игроков из клубов чемпионата. Так что у нас был план, которого мы придерживались, и мы хорошо управляли доступными нам ресурсами, и это сработало».

Символические действия отражаются на всей организации и показывают, что у лидера самые серьезные намерения, его не так просто отвлечь от задания.

Слова «перемены» и «преобразования» зачастую считаются взаимозаменяемыми. Однако, по сути, они имеют различный смысл. Перемены зачастую скоротечны. Менеджер может изменить состав команды на один тайм, затем вернуть все обратно, когда будет получено преимущество в два гола. Эти перемены не носят постоянного характера. Преобразования – это когда гусеница становится бабочкой. Они по-настоящему радикальны, пути назад нет. В 1986 году «Рейнджерс» требовались полные преобразования. И менеджеры продемонстрировали, что лидерство такого типа – это контактный вид спорта. Вся суть в том, как ты взаимодействуешь с людьми. Уолтер Смит вспоминает: «Было важно продемонстрировать: то, что ранее допускалось, теперь недопустимо. Для этого действия столь же эффективны, как и слова. Думаю, что в разгар реорганизации вещи всплывают и исчезают сами по себе. Появляется свежая струя, которая делает работу менеджера проще по сравнению с тем, что было в течение долгого времени».

Помимо прочего, Сунессу было необходимо произвести оценку, понять, кто куда подойдет и кто вообще никуда не пойдет. «Менеджер принимает эти решения в первую очередь. Даже если наверняка многого не знаешь, то часто приходится производить оценку как можно раньше. Когда только приходишь в клуб, всегда находятся игроки, которые тебя разочаруют, и игроки, которые удивят, – и это первое впечатление очень важно.

Если ты оказался в числе тех игроков, которых останутся в клубе, то возникает чувство безопасности – и одновременно ощущаешь возросший вес ожиданий. Начинаешь верить, что тебе нужно сыграть свою роль в подъеме клуба на новый уровень, в возвращении его былого величия. Эту идею необходимо внушать всем. Все, конечно, легко лишь на словах. В футболе есть девяносто минут или два девяностоминутных периода каждую неделю, которые наглядно демонстрируют результаты твоей работы. Вся твоя работа там, и она смотрит прямо на тебя. Так что когда мы просим игроков изменить свой образ мыслей, то тогда мы сможем сразу увидеть, произошли ли в них реальные перемены. Позволяя команде ненадолго собираться, мы всегда сможем увидеть, меняется ли менталитет игроков, которые уже были в клубе. В большинстве случаев, как только примешь решение насчет игрока и будешь вполне доволен тем, как он играет, так он сразу становится тем, кто на все реагирует правильно, кого с радостью оставишь в команде».

Наладить контакт сразу же не всегда просто, здесь потребуется определенная смелость. Дэвид Платт рассказывает о приезде Манчини в «Сити»: он «никогда, с самого начала не боялся никого гладить против шерсти и противостоять людям, когда они не были с ним согласны». Так же как и «Манчестер Сити» десять лет спустя, «Рейнджерс» нужно было помнить о награде: «Самое главное было в том, чтобы воодушевить весь клуб. Воодушевить каждого, кто играл, каждого, кто поддерживал, и каждого, кто хотел участвовать в том новом, что мы создавали. И как только «Рейнджерс» начал добиваться успеха, это породило ожидание еще большего успеха, создало новый уровень продуктивности, до которого игрокам нужно было подняться. Потом им нужно было показать, что они смогут справляться с этим и в долгосрочной перспективе».

Во время второго периода работы Смита в «Рейнджерс» из-за тяжелой финансовой ситуации клуб был вынужден каждого игрока сделать доступным для трансфера. Менеджеру потребовались немалая смелость и открытость, чтобы сообщить новость команде, и этот прямой подход был неожиданным образом вознагражден: «Я никогда не думал, что это так укрепит связи команды и руководства. В связи с тем что мы каждого выставили на продажу, по сути, все игроки оказались в одинаковом положении. Мы пережили несколько трансферных окон, передали некоторых игроков и сократили размер нашей команды. Мы делали все, о чем нас просили, – в финансовом смысле. В итоге мы остались с командой игроков, которая оставалась более или менее неизменной на протяжении двух полных сезонов. Эта команда и они оказались связанными теми самыми тесными узами, которые в итоге помогли нам преодолеть эту ситуацию. Возможно, это произошло случайно. Однако это стало фактором, позволившим команде оставаться успешной – вопреки всем финансовым проблемам».

Возвращение Смита в «Рейнджерс» в 2007 году выглядело как переломный момент для команды, дающей плохие результаты. Однако в течение двух лет оно эволюционировало в полноценный пример антикризисного менеджмента.

Любопытно, что, несмотря на то что Смит – человек дела до мозга костей, ему известна сила слова. В этом водовороте его главным приоритетом была команда: «Как только нам сказали, что у нас финансовые проблемы и что каждого нашего игрока выставят на продажу, я сразу почувствовал, как важно сразу быть честным с игроками. Поэтому я провел собрание и объяснил им финансовую ситуацию. Я сказал, что не было иного выхода, кроме как сделать их всех доступными для трансфера. Потом я регулярно с ними встречался – уже просто для того, чтобы объяснить наше положение, но уже не вдаваясь в детали. Я объяснил им, почему им не предлагали контракты, когда они подходили к концу, почему срокам давали истечь. Оглядываясь в прошлое, честно говоря, я понимаю, как это было правильно.

У нас всегда была возможность поговорить, и это является преимуществом небольшого количества работников (у нас было, грубо говоря, двадцать четыре парня). Они были там каждый день, я с ними контактировал каждый день. Я не люблю проводить слишком много формальных собраний с группой, я оставляю это на тот случай, когда это действительно будет важно, когда мне будет что сказать. Для поддержания успеха нужно довольно-таки часто оценивать достигнутые результаты вместе с командой. Если они держатся на вершине лиги, то они всегда будут знать, что успешны. Но порой мне приходилось сообщать им, что их эффективность упала. Они могут при этом продолжать выигрывать, потому что зачастую можно быть достаточно сильными для того, чтобы все еще побеждать, играя на более низком уровне. Но мне нужно было высечь игру, зажечь в них желание удержаться на том высоком уровне. Так что я прислушивался к своему инстинкту, чтобы понять, в какое именно время командный разговор окажет наибольшее влияние. Разговаривая с ними слишком много, рискуешь потерять влияние. Говоря слишком мало, рискуешь тем, что они решат, что тебе все равно».

Так что он советует лидеру в кризис или период перемен выводить на первый план регулярное, частое и честное общение. «Я всем предлагал присесть и объяснял ситуацию так честно, как только мог. Я хотел дать им понять, где именно они находятся в тот момент и где, как я надеялся, они будут в краткосрочной и долгосрочной перспективе. И в ближайшее время я поддерживал этот уровень общения, разряжающего обстановку. Как только успокаиваешься и начинаешь уживаться с переменами, все равно надо продолжать проводить эти встречи, чтобы все знали, где именно вы находились. Правда, теперь интервалы между этими беседами могут быть чуть больше. Футбол – среда несколько необычная в том смысле, что мир все про вас знает: про ваши победы, поражения, положение в лиге. Это всем доступно, спрятаться негде. Однако в любой кризисной ситуации необходимы настоящая честность и прямолинейный разговор, причем сразу, в самом начале, чтобы вытащить людей оттуда».

Бизнес-лидерам это знакомо. Прямые и честные разговоры о результатах – реальных и запланированных – необходимы, причем не только с главными сотрудниками, но и с менеджментом, советом директоров и акционерами.

«В кризис мы с генеральным исполнительным директором Мартином Бейном столкнулись с проблемой ежедневного управления клубом. Думаю, когда у тебя возникают такие проблемы, какие были у нас, то отношения с генеральным исполнительным директором столь же важны, как и любые другие в клубе. Мартин очень помог мне справиться со всей этой ситуацией. Это были трудные времена и для него тоже. Он пытался управлять клубом, все поддерживать, все делать для того, чтобы у нас был достаточно крепкий тыл, чтобы мы были конкурентоспособными на поле, одновременно пытаясь уладить дела с банками и финансами».