Синди Альварес - Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development

Это яркий пример великолепного приема развития потребителей, который Истмен взял на вооружение около 150 лет назад!

Разумеется, я не случайно пишу о фирме Kodak. Быстро набравшая обороты, компания в последние десятилетия своего существования встала на путь саморазрушения. Еще в 1975 г. инженер Стив Сессон изобрел первую цифровую камеру, но Kodak не смогла отказаться от выгод производства пленочных фотоаппаратов и перейти на новую технологию[61]. В 2012 г. компания была вынуждена объявить о банкротстве.

Волшебные слова потребителей

Мой опыт говорит о том, что новые потребители мгновенно реагируют на восторженные рассказы ваших лояльных клиентов о продуктах.

Лояльные клиенты в таких случаях говорят совсем не то, что продавцы. Они говорят не о функциях, а о преимуществах продукта; о чувствах, которые они испытывают, работая с ним; о том, вместо какого другого продукта они выбирают ваш; и о том, как он облегчил им жизнь. Если вы передаете эти высказывания потенциальным клиентам, те начинают вам верить.

Основатель Leancamp Сэл Вирани задает потребителям три гениальных вопроса.

• Готовы ли вы рекомендовать наш продукт другим?

• Кому бы вы его порекомендовали?

• Представьте, что вы рассказываете о нашем продукте. Как бы вы его описали?

Второй вопрос – ключевой: если представления лояльного клиента о целевой аудитории отличаются от ваших, следует выяснить, почему. Важно сделать акцент на слове «рассказываете»: это подчеркивает, что потребитель говорит свободно и непринужденно.

Вирани пишет: «Я тестировал, как воздействуют высказывания клиентов в рекламе и заголовках. Они всегда вызывали рост количества откликов».

Не нужно проводить формальный опрос. Просто в конце каждой беседы с клиентами спрашивайте: «Как бы вы описали данный продукт?». Я задавала этот вопрос в конце демонстрации продукта, в письмах от службы поддержки и при проведении тестов на удобство использования. Вы можете задавать его, встречаясь с потребителями на конференциях или изучая работу с продуктом в «полевых» условиях. Я задавала его даже соискателям, приходившим устраиваться на работу. (В главе 9 мы поговорим о том, как включить элементы развития потребителей в любой контакт с ними).

Слова, которые лояльные потребители выбирают для описания продукта, помогают повысить объем продаж.

Функции, о которых они рассказывают (или не рассказывают), помогают определить приоритетные направления развития будущего продукта.

Как потребители снижают рыночные риски

В чем заключается главный риск для продукта? Не в том, что он недостаточно хорош. Риск в том, что продукт не заинтересует потребителей и они даже не захотят его испытать.

Потребители не получат пользы от продукта, пока не начнут им пользоваться. А учитывая, что ваш продукт конкурирует с миллионами других товаров, привлечь к нему внимание невероятно трудно. Он может быть чудо как хорош, но какое это имеет значение, если и другие товары неплохи?

Развитие потребителей позволяет понять проблемы целевого рынка и найти их решение. Но это не то же самое, что понять, какие чувства продукт вызывает у клиентов.

Кэти Сьерра подчеркивает различие между продажей замечательного продукта и продажей продукта, создающего замечательных пользователей. Поскольку мы занимаемся разработкой продуктов, нам, естественно, больше нравится говорить о функциях, технических «наворотах» и достижениях дизайнеров и инженеров. Но покупатели хотят услышать, что благодаря нашему товару они почувствуют себя более умными, будут быстрее справляться со своей работой, лучше выглядеть и меньше раздражаться, а также смогут отказаться, наконец, от старого неудобного продукта. Если вы транслируете эти волшебные слова потенциальным потребителям, те мгновенно отреагируют (рис. 8.4).

Убеждать клиентов лучше всего умеют… сами клиенты.

Нашли потребителей? Теперь объясняйте, объясняйте…

Необходимо, чтобы в процессе развития потребителей они чувствовали себя комфортно и были довольны. Добиться этого нетрудно – при условии, что вы полностью соответствуете их ожиданиям и подробно рассказываете о том, что делаете, какова их роль и как вы намерены использовать полученную информацию.

Вы должны понимать, что ваша исходная гипотеза еще не прошла проверку действительностью. Вы знаете свою отрасль и своих клиентов, но это не гарантия того, что ваши продукты всегда будут отвечать их запросам. В противном случае никогда не были бы созданы такие продукты, как New Coke, Qwikster или Segway[62].

Вы задаете вопросы, а не разрабатываете продукт

Потребители не привыкли выбирать направления развития продукта. Они привыкли, что продавцы продают, а не задают вопросы. Это вдвойне верно для компаний, создающих программное обеспечение. Если вы с самого начала не расставите все точки над «и», потребители будут воспринимать ваши вопросы как приглашение поучаствовать в создании нового продукта, а демоверсию – как образец этого продукта, а не как инструмент для демонстрации его возможностей.

Чтобы уяснить, как важно донести до потребителей суть происходящего, представьте, что произойдет, если вы придете в любимую пиццерию, а менеджер вдруг начнет расспрашивать вас о бургерах. Не понимая контекста, вы, разумеется, будете отвечать односложно или отделываться общими словами, потому что все, о чем вы сейчас думаете – это пицца «Четыре сыра». Или же вы будете вспоминать, как в выходные угощали ланчем друзей вашего сына, с досадой сравнивая их выбор с вашим стандартным ланчем в офисе (пиво и большой бургер). Может случиться, что, придя в пиццерию в следующий раз, вы будете разочарованы, не увидев в меню бургеров (а вы-то думали, что дело идет именно к этому). Или вообще перестанете ходить в эту пиццерию, полагая, что если повар будет разрываться между пиццей и бургерами, качество пиццы ухудшится. Поэтому менеджер должен объяснить, почему он спрашивает о бургерах, подчеркнуть, что просто хочет получить информацию от клиента, и дать понять, что никаких изменений в меню пока не предвидится.

Даже если ваша гипотеза не полностью ошибочна, она потребует существенной коррекции с учетом информации, полученной из «реального мира». Функции, которые вы считали важными, могут не оказаться таковыми с точки зрения потребителей. Одни клиенты будут восторгаться функцией, которую другие сочтут тривиальной. Ваши приоритеты неизбежно сместятся, и вы, конечно, не захотите давать обещаний, которые не сможете сдержать.

Кроме того, вы не хотите, чтобы потребители чувствовали себя обязанными быть вежливыми. А ведь во многих культурах и сообществах жалобы считаются проявлением грубости или непрофессионализма. Один пользователь Yammer как-то сказал мне: «Участвуя в опросах, я стараюсь давать взвешенные ответы: негатива и позитива должно быть примерно поровну». (Вот это да! Значит, чем хуже продукт, тем менее объективен ответ?)

Как это влияет на беседы с потребителями? Вам необходимо донести до собеседнику три вещи:

• вы здесь для того, чтобы его выслушать;

• вы задаете вопросы исключительно из исследовательского интереса (четко дайте это понять потребителю);

• потребитель может без стеснения высказывать свои претензии к продукту.

В самом начале беседы твердо и недвусмысленно объясните это клиенту, а затем напоминайте в ходе разговора.

Вот примерный сценарий беседы, который я недавно использовала, общаясь с пользователями Yammer.

Команда разработчиков продукта Yammer рассматривает некоторые новые идеи в области _______. Чтобы убедиться в том, что мы правильно понимаем потребности клиентов, я хотела бы побеседовать с вами и задать ряд вопросов, касающихся оценки наших исходных предположений. Мы пока далеки от решения о выпуске новых продуктов, но нам очень важно знать ваше мнение.

Я хотела бы задать несколько вопросов (это займет не более 20 минут), а затем продемонстрировать несколько слайдов с эскизами опытных образцов. Не могли бы вы уделить мне 45 минут? Мы могли бы поговорить по телефону или при личной встрече.

В данном шаблоне я выделила некоторые слова курсивом (в электронных письмах я этого не делаю), чтобы показать, как, ссылаясь на отдаленное будущее, можно создать впечатление того, что мои вопросы носят чисто исследовательский характер. Это как бы второе предупреждение потребителю; оно делается для тех, кто намеревается узнать о конкретных планируемых усовершенствованиях. Нет смысла вести теоретическую беседу с человеком, которого интересует только то, что мы собираемся делать в ближайшем будущем.