Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

Кросс-тренинги. Проектная работа в смешанных группах, которая предусматривает соответствующее обучение, знакомящее сотрудников с задачами, процессами и потребностями других бизнес-единиц, создает широкие перспективы для сотрудничества в рамках всей компании. Однако такие смешанные проектные группы должны действительно создавать ценность. Видимость работы демотивирует сотрудников, порождая цинизм и апатию.

Лучший опыт и обмен информацией. Выявление лучшего опыта и его внедрение во всех бизнес-единицах компании способствуют ее единению, представляя при этом достижения конкретного подразделения. Однако если переусердствовать с представлением лучшего опыта, заслуживающего всеобщего внимания, сотрудники могут потерять веру в сам процесс.

Правила и роли. Внутренние правила и политики могут поощрять процессы обмена знаниями и сотрудничества, в том числе благодаря тому, что должностные обязанности некоторых сотрудников будут предусматривать развитие связей между отделами. К примеру, инженер по продажам, будучи инженером и торговым представителем, работает одновременно с двумя отделами, передавая из одного в другой информацию о соответствующих потребностях. Однако насаждение правил там, где они не нужны, приведет только к появлению новых барьеров в коммуникации.

HR-специалист также должен представлять свое видение при обсуждении конфигурации рабочих процессов: сколько уровней должно быть в организации, каково должно быть соотношение административного и производственного персонала, где должен находиться центр власти.

Организационные уровни. В настоящее время компании повсеместно сокращают число уровней и расширяют сферы подчинения. Такие организации могут оперативнее реагировать на требования рынка. Они больше сосредоточены на клиентах, а менеджмент в них играет новую роль. К примеру, когда компания Dana Corporation ликвидировала две трети своих управленческих уровней, оставшиеся уровни вместо раздачи команд занялись определением общих целей, решением проблем, предоставлением информации, а также обучением, коучингом и мотивацией сотрудников.

Административный персонал. Чем более образован, обучен и информирован персонал, тем меньше он нуждается в жестких правилах и постоянном контроле. Процессная деятельность все больше автоматизируется или выносится за пределы фирмы – на аутсорсинг. В результате соотношение административного и производственного персонала постоянно меняется в пользу последнего.

Центр принятия решений. Главный вопрос для организации рабочих процессов – кто и на каком уровне принимает решения. Сегодня в быстро реагирующих и инновационных компаниях уровень принятия решений опускается все ниже, вплоть до линейного сотрудника, который лучше знает потребности клиента, больше информирован о продуктах и услугах и может правильнее оценить конкурентную ситуацию. В результате принимаются более качественные решения, а сотрудники начинают ощущать собственную ценность для компании, потому они не стремятся ее покинуть и более преданы выполнению задач, вытекающих из принятых ими решений. Когда компания Air Products and Chemicals сократила свой административный персонал на 30 %, линейные сотрудники и супервизоры взяли на себя ответственность за улучшение процессов, отказ от малоценных видов деятельности и достижение поставленных целей.

Компании трансформируют сырье и идеи в продукты и услуги посредством схем межчеловеческого взаимодействия, сфокусированного управления и уровней специализированности.

Схемы межчеловеческого взаимодействия. В основе рабочего процесса лежит схема (кто что делает, когда делает и с кем делает), которая определяет то, что в конечном итоге производится. В зависимости от искомого результата могут применяться различные схемы.

Индивидуальная работа. Для выполнения определенных работ взаимодействие не требуется или почти не требуется. Сотрудников, занимающихся индивидуальной работой, ненужно объединять в команду. Примером индивидуальной работы может служить любая сдельная работа.

Последовательное производство. Конвейерное производство, предусматривающее выполнение одной определенной операции одним сотрудником, существенно ускоряет производственный процесс и повышает производительность труда. Конвейерный подход объединяет навыки и умения конкретного человека с возможностями техники и строго определенными процедурами.

Интерактивные команды. В современных компаниях на смену конвейерному подходу с его жесткой регламентацией процесса приходят новые технологии и командная работа с менее жесткими правилами. Скорость производственного процесса еще более возрастает, повышается производительность труда и сокращаются издержки.

Последовательность команд. Этот подход сочетает в себе командный принцип организации рабочего процесса и конвейерный подход. Команда производит некий полуфабрикат и передает его следующей команде. Этот подход обеспечивает сочетание экономической эффективности последовательного производства с интегрированностью и мотивированностью общей командной работы.

Виртуальные команды. Выполнение некоторых работ требует использования навыков сотрудников, работающих в различных подразделениях, а иногда и в разных территориальных бизнес-единицах. Благодаря современным средствам связи компания может создавать специальные временные команды для решения таких задач, работа которых зачастую проходит без личного контакта ее членов.

Основные опции в этой сфере – выбор между жестким вертикальным управлением по функциям и горизонтальными процессами, руководствующимися потребностями клиентов.

Вертикальная организация. В вертикальных организациях функциональные департаменты диктуют критерии эффективности. Но зачастую функциональные отделы начинают работать практически автономно, сами для себя, совершенно забывая о потребностях клиентов. Информационные потоки в такой организации преимущественно направлены сверху вниз и снизу вверх. В результате в образующиеся пустоты между различными отделами, не связанными между собой горизонтальной коммуникацией, зачастую «проваливаются» продукты и клиенты. Решения принимаются на самом верху иерархической системы, а не на тех уровнях, на которых сотрудники наиболее информированы о клиентах и их потребностях.

Горизонтальная организация. Горизонтальная организация начинается с ожиданий и потребностей клиентов и заканчивается использованием клиентами произведенных ею товаров и услуг. Она устроена так, что рабочий процесс плавно связывает эти ее две точки. Наиболее авторитетные сотрудники управляют процессами, а не функциональными подразделениями. Корпоративная культура во главу угла ставит открытость и сотрудничество. Эти же ценности подчеркивает ее система оценки результатов и вознаграждения сотрудников, берущая за основу общий результат рабочего процесса. В такой организации широко используются кросс-тренинги, а должностные обязанности трактуются достаточно широко.

К степени стандартизации, или специализированности процессов относятся следующие опции.

Стандартизированные процессы. Такие процессы подходят для быстрого изготовления стандартных товаров с небольшими модификациями и предполагают максимальную автоматизацию производственного процесса. Высокое качество обеспечивает стандартизированный уровень обслуживания. Основная задача такого процесса – произвести как можно больше как можно дешевле.

Специализированные процессы. Эти процессы предусматривают производство товаров и услуг в соответствии с персональными пожеланиями клиента и в тесном контакте с ним. Клиенты в этом случае получают дополнительную ценность как в виде самого индивидуализированного продукта или услуги, так и в виде индивидуального обслуживания. Дополнительные затраты, необходимые для такого производства, обычно оплачивает клиент. Разновидностью специализированного процесса является сборка индивидулизированного продукта из стандартных комплектующих.

Рабочие потоки: опции, связанные с ответом на вопрос «Где?»

Физические условия работы явно и неявно говорят о том, что важно для компании, а что нет. HR-специалист обязан поделиться своими знаниями в области корпоративной культуры, производительности труда и формирования ЦПС с руководством, архитекторами и дизайнерами. Физические условия труда могут положительно или отрицательно повлиять на корпоративную культуру, позитивно или негативно сказаться на производительности труда. Хорошие условия труда способствуют лучшему выполнению работы и большей вовлеченности сотрудников, а также являются мощной наглядной коммуникацией корпоративных ценностей, стиля руководства и статуса компании.