Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

При неродственной диверсификации различия между отдельными бизнес-единицами (в продукте, услугах, клиентах, конкурентах и потребностях) оказываются сильнее их сходства. Общекорпоративному успеху в этом случае могут способствовать взаимное обучение, кооперация в управлении, общие ценности и единый бренд. Однако таким компаниям не следует совершать ошибку, подходя к разным бизнесам с одинаковыми мерками. Компания Cardinal Health, к примеру, основную часть доходов получает от оптовой торговли фармацевтическими препаратами. Кроме того, она производит и продает хирургические инструменты и предоставляет фармацевтические услуги и технологии, а также услуги по автоматизации лечебных центров и информационные услуги. Несмотря на наличие некоторых общих характеристик, разница в товарах и услугах, потребностях клиентов и конкурентном окружении оказывается гораздо существеннее. А своим успехом компания Cardinal Health обязана тому, что она позволяет отдельным бизнесам развиваться в основном независимо друг от друга, сохраняя лишь некоторую координацию и синергию.

Холдинговая компания управляет несколькими разными бизнесами. Обычно в такой компании есть централизованные службы – бухгалтерия, финансовый и юридический отделы, которые обеспечивают контроль над различными бизнес-единицами, однако основные подразделения поддержки находятся в самих бизнес-единицах. Одна из крупнейших частных индийских компаний Tata Group включает такие бизнесы, как энергетика, металлопрокат, химическое производство, телекоммуникации, розничная торговля, производство товаров массового спроса и информационные технологии. Фактически эти бизнесы всегда функционировали автономно, подчиняясь лишь жестким корпоративным нормам этики и права, однако в последнее время руководство компании стремится к оптимизации аналогичных процессов и развитию синергии.

Компании могут строить свою организационную структуру с учетом производимых ими продуктов и услуг, рынка, на котором они работают, используемых технологий, функциональной или географической принадлежности либо формализованной структуры – так называемой матрицы. Большинство компаний использует какую-то комбинацию принципов организации. Например, компания, для которой главное – чуткое реагирование на потребности локальных рынков, будет, скорее всего, организована по географическому принципу, однако ее подразделения сформируются по функциональному, технологическому или производственному принципу, или будут ориентированы на выпускаемый продукт.

Структура, ориентированная на продукт. Такой принцип организации наиболее эффективен тогда, когда требуется оперативный выпуск нового продукта или услуги либо жизненный цикл производимого товара невелик. Великолепным примером такой компании может служить Intel.

Структура, ориентированная на рынок. Растущая покупательная способность клиентов и расширение сферы услуг могут подтолкнуть компанию к организации своей деятельности, ориентированной на рынок. Такая организация характерна для компаний, предоставляющих профессиональные услуги.

Технологическая структура. Такая организация необходима компании для того, чтобы иметь возможность развивать новые технологии. При этом технические инновации выводятся из ядра бизнеса, чтобы их не затерли более развитые направления. Примерами таких компаний могут служить The Apple Computer Strategic Investment Group, The Lucent Technologies New Ventures Group и Philips External Corporate Venturing.

Функциональная структура. Организация компании по функциональному признаку (финансы, производство или маркетинг) характерна для небольших фирм, но она эффективна и в крупных компаниях, в которых рабочие задания по большей части просты и предсказуемы, продукты или услуги стандартизированы, в которых работает экономика больших чисел, а критичной для успеха компании является функциональная экспертиза. Так организовано большинство компаний, оказывающих коммунальные услуги.

Матричная структура. В матричных структурах используется комбинация различных критериев. Они полезны там, где происходит обработка больших объемов информации. Однако они требуют налаженного сотрудничества и умения вести переговоры для принятия окончательного решения, что, в свою очередь, нередко приводит к утрате ясности, замедлению принятия решений, а подчас и к внутренним конфликтам. Избыточность таких систем ведет к неоправданным издержкам. В конце 1980-х годов английская компания Imperial Chemical Industries (ICI) имела матричную структуру, построенную по пяти параметрам. Издержки росли быстро, при этом компания утрачивала конкурентоспособность, так как решения принимались слишком медленно, а места инновациям не было. Компания была на грани банкротства, когда новый менеджмент сумел исправить положение, ответив на вопрос: «Кто здесь принимает решение?»

Аутсорсинг. Аутсорсинг предусматривает передачу второстепенной для компании работы специализированным сторонним фирмам, которым она выгодна. Аутсорсинг может быть как внешним (при передаче работ внешней фирме), так и внутренним (при передаче работ специально созданному в компании подразделению). Вопрос о том, какому поставщику отдать второстепенную работу – внешнему или внутреннему, обычно вызывает жаркие споры. Так, компания BP предпочла внешний аутсорсинг, а ее конкурент Shell – внутренний. Главное – сокращать затраты компании на второстепенные производства, при этом обеспечивая приемлемый уровень качества работы.

Поскольку дифференциация может не только приносить пользу, но и создавать много проблем, любой дифференцированной компании в какой-то момент необходимо перейти к интеграции. К примеру, если компания производит и продает различные товары в различных бизнес-единицах под одним корпоративным «зонтиком», надо развивать кооперацию и сотрудничество, для того чтобы эти товары работали друг с другом. Мультинациональные компании называют это «локальным реагированием при глобальной интеграции». Компании научились преодолевать тенденции к излишнему расхождению бизнес-единиц в рамках одной дифференцированной структуры.

Иерархия. Испытанным механизмом для интегрирования организаций с разрозненной структурой является установление иерархии власти. Главный «босс» задает единое направление, поощряет коллективные усилия и разрешает конфликты. Однако такое единоначалие значительно ограничивает возможности для свободного обмена информацией, требует дорогостоящей инфраструктуры, а единый центр принятия решений демотивирует инициативу сотрудников.

Рабочие совещания. Организуя рабочие совещания (личные встречи или теле-видеоконференции), вы способствуете формированию общего взгляда на проблемы. Если эти совещания имеют точную цель и четкую повестку дня, они позволяют сотрудникам из разных отделов плодотворно работать вместе, а иначе они превращаются в пустую трату времени, порождая взаимную неприязнь участников и негативное отношение к самой компании. Если рабочие совещания не проводятся вообще, сотрудники теряют много времени понапрасну, в одиночку пытаясь решить свою задачу, вместо того чтобы учиться друг у друга.

Сотрудники административных подразделений. Сотрудники бухгалтерии, финансовых, HR, IT, юридических и маркетинговых служб могут выступать лидерами в организации эффективных систем передачи информации и задавать общие правила, способствующие развитию горизонтальной коммуникации. Или наоборот, при отсутствии должного руководства они могут замыкаться в своих подразделениях, блокируя свободный обмен информацией.

Оценка и вознаграждение. Система оценки и вознаграждения, нацеленная на поощрение коллективной работы, будет способствовать развитию сотрудничества в компании. Ее разработка требует особой тщательности, иначе результаты могут оказаться непредсказуемыми.

Ценности, цели и стратегия. Провозглашая корпоративные ценности и определяя общее видение и цели, можно не только способствовать командной работе, налаживанию уважительных отношений и сотрудничества в компании, но и подорвать их неумело сформулированными или лицемерными заявлениями.

Подбор и найм персонала, продвижение по службе и горизонтальные перемещения. Производя персональные перемещения, вы показываете остальным сотрудникам, какого типа поведение приветствуется в компании. Продвигая людей, охотно и умело делящихся информацией, вы способствуете развитию в компании именно такого типа поведения.

Кросс-тренинги. Проектная работа в смешанных группах, которая предусматривает соответствующее обучение, знакомящее сотрудников с задачами, процессами и потребностями других бизнес-единиц, создает широкие перспективы для сотрудничества в рамках всей компании. Однако такие смешанные проектные группы должны действительно создавать ценность. Видимость работы демотивирует сотрудников, порождая цинизм и апатию.