Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

HR-практики, связанные с системой управления результатами, включают определение стандартов, предложение финансового и нефинансового вознаграждения и отслеживание соответствующих процессов. Для каждой из этих составляющих мы приводим меню опций. Процесс разработки стандартов состоит из трех частей: Руководитель HR-службы сначала должен определить, что он будет измерять, а затем выстроить стройную систему измерения и оценки работы сотрудника.

Очень часто люди измеряют то, что проще измерить, а не то, что нужно. Так, в производственных компаниях часто измеряют доход от производственной линии вместо прибыли от линии или одного клиента, или географической территории (это измерить, безусловно, сложнее). При этом за ростом показателей они не замечают действительного ухудшения финансового положения компании.

Таким образом, процесс управления результатами следует начинать с определения того, что именно нужно измерять, в отличие от того, что просто измерить. Сделать это вам помогут следующие опции.

Соотнесите стандарты и показатели с бизнес-стратегией. Связь между бизнес-стратегией и ожиданиями от конкретного сотрудника Должна четко прослеживаться. Для того чтобы ваши показатели были эффективными, задайте себе вопрос: «Чего больше даст нам реализация этой стратегии, а чего – меньше?» Таким образом, вы сможете определить, что нужно измерять в работе сотрудников. Методика сбалансированных показателей является хорошим инструментом разработки стандартов, имеющих отношение к ценности, для инвесторов (финансовые показатели), клиентов (показатели качества обслуживания и клиентской доли) и организации (показатели организационных возможностей). Ориентированная на интересы стейкхолдеров система стандартов и показателей наглядно демонстрирует сотруднику, как создавать истинную ценность.

Сбалансируйте показатели для отдельных сотрудников и для команд. Как показано в табл. 5.1, стандарты и показатели бывают четырех видов. Для того чтобы определить, какие из них вам нужны, примите показатели, приведенные во всех четырех клеточках за 100 %. Некоторые работы будут иметь разный процент в разных клеточках. Работа, связанная с продажей, получит больше процентов за индивидуальные результаты (объем продаж на одного сотрудника), а работа, связанная с созданием новых продуктов, – за индивидуальное поведение (как части работы команды в целом). Тем не менее, для каждого вида работы должен быть сформирован свой набор стандартов и показателей.

Расставьте показатели в порядке приоритетности. Не все, что можно измерить, следует измерять. Сконцентрируйтесь на тех показателях, которые наиболее важны для каждого из стейкхолдеров. Система сбалансированных показателей должна быть целенаправленной и эффективной.

Определите ведущие показатели. Наиболее эффективные показатели – это влияющие или ведущие, а не плетущиеся в хвосте. Именно с их помощью можно воздействовать на будущую производительность. Поэтому следует выбирать те стандарты, которые влияют на другие показатели (или ведут их за собой). Например, исследование эффективности продаж в одной организации показало, что 7 % так называемых «холодных» звонков пришлось на долю людей, которые проявили интерес к покупке; 10 % из них согласились на повторный контакт; 25 % последних заявили, что обязательно воспользуются продуктом, причем половина из них действительно приобрела товар. После проведенного анализа было решено увеличить количество «холодных» звонков. Таже были предприняты меры к повышению и других показателей в этой цепочке, но ведущим показателем было количество «холодных» звонков – повлиять на который сотрудники могли прямо.

Ставьте сложные задачи (stretch targets). Система стандартов и показателей должна нацеливать сотрудника на достижение лучших результатов, чем те, которые он показывает. При этом они не должны быть недостижимыми. Для группы сотрудников, выполняющих схожую работу, стандартом может служить верхний уровень достигаемых результатов: если кто-то из них уже работает так или даже лучше, значит остальные тоже должны к этому стремиться, что значительно улучшит результаты работы всего коллектива. В вышеупомянутой компании средний показатель «холодных» звонков на одного сотрудника в день был равен 5,2, а лучший индивидуальный показатель – 9,5. Поэтому стандарт был установлен на уровне 9, достичь которого непросто, но вполне реально.

Измеряйте то, чем сможете управлять. Если нужно повлиять на клиентов и инвесторов, можно легко поддаться соблазну измерять такие показатели, как количество покупок или стоимость акций. К сожалению, эти результаты зачастую слишком далеки от повседневной работы сотрудника, чтобы на деле быть полезным инструментом. Отслеживание показателей акций на рынке мотивирует сотрудников интересоваться тем, что на нем происходит, однако при этом они чувствуют себя, скорее, болельщиками, а не игроками, поскольку совершенно не представляют, как их работа влияет на стоимость этих ценных бумаг. В отличие от этого, показатель ежедневного числа контактов с клиентами в предыдущем примере стал эффективным инструментом управления результатами труда благодаря тому, что сотрудники могли непосредственно на него влиять.

Решение о том, что измерять, показывает, что именно для компании важно. От того, насколько хорошо разработана и отлажена система показателей, зависит ее эффективность. Подобно тому, как две театральные труппы, поставившие одну и ту же пьесу, могут получить абсолютно разные рецензии, так и две компании с одинаковой системой показателей могут показывать противоположные результаты. Все зависит от того, насколько хорошо они используют материал. Приведем некоторые опции для разработки и поддержания стандартов.

Кто определяет и отслеживает стандарт. Если в этот процесс включены сотрудники, они чувствуют большую ответственность за соответствие этим стандартам. Рекомендуется рассказать сотрудникам о стоящей задаче и спросить у них, что, по их мнению, можно и нужно сделать. Наш опыт показал, что в подавляющем большинстве случаев сотрудники предлагали такие же или еще более жесткие стандарты, какие установили бы их руководители. И в конечном итоге стандарты были выше, по сравнению с остальными, в тех компаниях, где сотрудники принимали участие в их разработке.

Что такое отслеживание. Применение системы стандартов и показателей имеет как позитивные, так и негативные последствия. Для того чтобы реально воздействовать на сотрудника, результаты применения этой системы должны быть прочно привязаны к его материальному и нематериальному вознаграждению.

Как отследить результаты. Очень важно, кто это делает. Когда сотрудники вывешивают свои результаты и сравнивают, у кого как идут дела, им все становится понятно, а влияние на результаты очевидно. Поэтому рекомендуется сделать доску показателей (настенную или электронную), на которой сотрудники смогут сами отмечать свои результаты. Своевременно полученная информация способствует самоорганизации и улучшению работы.

Как часто давать обратную связь. Кроме доски показателей, необходимо регулярно и официально предоставлять сотруднику обратную связь. Квартальные, полугодовые или годовые сессии оценки позволяют сотрудникам видеть общую картину.

Процесс оценки результатов труда заключается в сопоставлении стандартов и показателей. Этот процесс дает ответы на следующие вопросы сотрудника.

В чем заключается моя работа? Сотрудник должен видеть в форме оценки свои рабочие обязанности, представленные в стандартах и показателях.

Как я справляюсь со своей работой? Сотрудник должен знать, насколько хорошо или плохо он работает. Это поможет сотруднику соотнести свои результаты с требованиями стандарта.

Кому это небезразлично? Сотрудник должен знать, что его руководителя беспокоят не только бизнес-результаты, но и качество жизни работника.

Какое место отводится нашей работе в общем деле компании? Сотрудник должен иметь ясное представление о том, какую роль его работа и работа его подразделения играет в реализации бизнес-стратегии компании.

Как мы справляемся со своей работой? Сотрудники должны знать не только то, как каждый из них справляется со своими функциями, но и насколько успешно работает их подразделение в целом… Хорошие работники в слабом отделе могут положительно повлиять на работу всей команды, а сильная команда может побудить слабого сотрудника работать лучше.