Ричард Брэнсон - Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером
Вирджиновация = реинновация
Чем дольше я в бизнесе (а дело уже идет к пятидесяти годам), тем более справедливой нахожу известную французскую пословицу «Plus ça change, plus c’est la même chose», что в переводе означает «Чем больше все меняется, тем больше все остается по-старому». Я стал замечать, что по сути некоторые из наших самых свежих инноваций – извлечение уроков из похожих инициатив, которые мы внедряли раньше. Полагаю, можно назвать это реинновациями.
В очередной раз отдаю должное Марку Твену – он прекрасно объяснил этот феномен, когда писал Хелен Келлер о плагиате (Келлер обвиняли в плагиате; потом обвинение признали необоснованным): «Все идеи уже были в употреблении – их сознательно или неосознанно извлекли из миллиона внешних источников, и их сборщик каждый день пользуется ими с гордостью и удовлетворением, происходящими из иррационального убеждения, что это он их породил».
Понятно, что это неприменимо к миру технологии, где идеи рождаются с такой скоростью, что даже Марк Твен не мог вообразить, но, если не брать в расчет инновации, основанные на новых технологиях, он был, я думаю, абсолютно прав. Прямо сейчас у нас перед глазами прекрасный пример того, как старое превращается в новое – я говорю про Virgin Money, где мы начали делать для наших банковских клиентов то же, что делали в нашем первом магазине грампластинок в 1970-х гг., а потом в Virgin Atlantic: «проходим лишнюю милю» для наших клиентов и даем им намного больше, чем они ожидают.
И в таком направлении мы двигались с самого начала, с самого нашего первого магазина пластинок в Лондоне, который сразу стал прообразом всего бизнеса Virgin. В отличие от наших голиафов-конкурентов, таких как компания HMV, владевшая сетью бездушных, негостеприимных музыкальных супермаркетов, мы выбрали монти-пайтоновский подход: «А теперь кое-что совсем другое». Мы превратили наш уютный магазинчик в достопримечательность, в место для отдыха, где наши клиенты могли валяться на огромных подушках, расслабляться, слушать в наших наушниках хорошую музыку за чашкой кофе (за счет заведения) и в конце концов (мы надеялись) купить альбом или сингл, чтобы послушать дома. Конкуренты думали, что мы – кучка придурков, но формула «сделать магазин местом, куда люди захотят приходить» работала, и когда наша модель выросла в магазины Megastore, несколько таких магазинов официально признали достопримечательностями для туристов! Магазин в Париже, о котором нам однажды сказали, что он «не в том углу Елисейских Полей», большинство путеводителей включали в список мест «must-see». Этот магазин всегда был забит и туристами, и парижанами – в обычный уик-энд парижский Megastore принимал около 40 000 посетителей. А в Нью-Йорке, как и в Париже, наш выбор места для магазина тоже был «немножко слишком спорным». В 1996 г., когда мы объявили о намерении открыть магазин площадью 5500 кв. м на находившейся в то время в упадке Таймс-сквер, ньюйоркцы предупреждали нас, что район этот настолько неблагополучный, что даже местные стараются его обходить стороной. Но, спасибо Иэну Даффеллу, который пришел к нам из Thorn EMI, чтобы развивать глобальное розничное направление, мы поднажали, и когда наконец магазин открылся, он быстро стал точкой кристаллизации для возрождения Таймс-сквер и окрестностей. К счастью, он скоро стал и одной из самых высокоприбыльных розничных торговых точек в городе – еженедельные продажи превышали миллион долларов.
Но это уже достояние истории. Жертвы эпохи iTunes, оба магазина канули в Лету, хотя парижский какое-то время еще сопротивлялся гравитации и дотянул до середины 2013 г., продержавшись на живых концертах и других мероприятиях. Как и наш самый первый магазин, он до последнего дня оставался достопримечательностью, а не просто местом, где торгуют. Vive la difference!
Широкоугольный подход
До появления Virgin Atlantic залы ожидания в аэропортах были довольно унылыми местами, где пассажиры первого класса и члены клуба постоянных пассажиров могли посидеть в удобном кресле, посмотреть единственный канал по телевизору и получить бесплатную чашечку не очень хорошего чая или кофе. Запуская сервис для нашего высшего класса, мы с самого начала понимали, что должны предлагать людям гораздо больше, и не только в воздухе, но и на земле. Та часть дальнего рейса, что приходится на землю, – добраться в аэропорт, добраться из аэропорта до дома или гостиницы, пройти все формальности по убытию и по прибытию – занимает до 40 % всего времени путешествия «от двери до двери». И при этом большинство авиакомпаний волнует, что происходит с их пассажирами, только когда они на борту. И мы решили: ну раз такое дело, значит, мы должны смотреть на вещи шире – у клиента должно остаться хорошее впечатление обо всем путешествии. Такой комплексный подход означал, что мы берем ответственность за перевозку и комфорт пассажира «от двери до двери»: мы включили в сервис лимузин, который вез его в аэропорт и из аэропорта, и принялись за разработку залов ожидания (без подушек на полу). Это должны были быть такие залы ожидания, чтобы пассажиры с нетерпением предвкушали, как они там окажутся, а не просто места, где можно чуть-чуть сгладить неудобства пребывания в аэропорту.
У нас ушло десять лет, чтобы превратить наши клубные лаунжи (Clubhouse Lounges) в такие залы. Здесь пассажир может получить всё: от бара с полным ассортиментом, салона красоты и чистки обуви до легкого перекуса или полноценного обеда в ресторане, массажа, джакузи, бильярдных, бизнес-центров… Плюс многое другое – всё, разумеется, бесплатно. Сначала конкуренты подняли нас на смех, заявив, что мы сошли с ума и роем себе яму, что наши залы – это перебор, ненужная роскошь и затраты, которые мы не потянем. В свою очередь, наши пассажиры были счастливы как дети – и бывшие «лояльные пассажиры» этих самых конкурентов тоже! Сегодня вчерашние скептики бегут за нами, пытаясь повторить успех наших лаунжей, что доказывает правоту нашей концепции – посмотреть, сколько дополнительных факторов мы можем включить в наш продукт и клиентское обслуживание, чтобы выстроить настоящую лояльность наших клиентов и – не подумайте, что мы тут филантропы – привлечь новых.
Кстати, у нас никогда не было таких бешеных денег на рекламу и промоакции, чтобы тягаться с конкурентами, которые были гораздо крупнее нас, с их огромными маршрутными сетями и не менее огромными бюджетами, так что вместо того, чтобы тратить миллионы долларов каждый месяц на рассказы миру о том, какие мы хорошие, мы решили влить все наши ограниченный ресурсы в ощутимые выгоды для клиентов – а дальше пусть сами рассказывают всем, какие мы хорошие. В наши дни на миллион долларов много рекламы не купишь – в 2013 г. в Америке тридцатисекундный рекламный ролик во время трансляции Суперкубка стоил рекламодателям кругленькие $4 млн! Стоило моргнуть – и ты его пропустил. А вот пара миллионов, вложенных в инновации или модернизацию продукта, способны на многое, и будут долго приносить отдачу.
Я знаю не одну историю про то, как у компании может сбиться фокус и она начинает спускать бешеные деньги на рекламу вместо того, чтобы вкладываться в продукт. Самая любимая – та, что мне рассказала сотрудница, которая перешла к нам из одной американской авиакомпании. Ее бывшие работодатели постоянно получали от бортпроводников информацию о том, что пассажиры эконом-класса выказывают все больше недовольства качеством бортового питания на трансатлантических рейсах (что подтверждалось значительными списаниями несъеденного после рейсов). Но вместо того, чтобы прислушаться к словам сотрудников, работавших непосредственно с клиентами, компания (и это была их ошибка номер один) потратила несколько месяцев на подготовку и проведение опроса пассажиров на борту и анализ результатов этого опроса, чтобы выяснить – действительно ли проблема имеет место, и если так, то в чем она заключается. Результаты недвусмысленно указывали на сочетание двух факторов: во-первых, людям действительно не нравилась кормежка (о чем руководству месяцами твердили бортпроводники), а во-вторых, недавняя рекламная кампания, организованная за большие деньги, слишком высоко задрала ожидания пассажиров от качества бортового питания.
В конце концов руководство авиакомпании решило, что собраны все доказательства наличия проблемы и надо ее решать. Думаете, они поменяли питание? Нет, это было бы слишком очевидно! Они велели своему рекламному агентству приглушать все упоминания кейтеринга в будущих рекламных кампаниях. Итого в сухом остатке: еда осталась паршивой, пассажиры продолжали жаловаться, а бортпроводники, которые почувствовали себя униженными всем этим процессом, просто перестали передавать информацию выше по инстанциям, поскольку убедились, что к их словам не прислушиваются. Вот уж ситуация, когда в проигрыше все – компания, пассажиры и экипаж! А ведь все потраченное время, силы и деньги можно было направить на простое решение проблемы – улучшить качество питания. Тем более что всю нужную информацию о вкусах пассажиров уже предоставили бортпроводники.
