Саймон Вайн - Успех – не случайность: Законы карьерного роста

Сотрудник А должен прервать эту тенденцию. Поскольку, как он считает, до недавнего времени у него были хорошие отношения с коллегой, можно поделиться с ним своим восприятием новой реальности.

В большинстве случаев не следует начинать с предположения о том, что другие вредят вам нарочно.

Автор был свидетелем подобной ситуации. Один из его коллег был щедр с окружающими и у него не было врагов. Неожиданно произошли подряд два случая, когда один из его долгосрочных партнеров в критический момент изменял согласованный подход к проблеме (ключевой момент в том, что он делал это публично и неожиданно, а не в процессе обсуждения). Коллега был сбит с толку, и автор поделился с ним правилом «двух точек». На тот момент оно не показалось коллеге убедительным. Однако вскоре произошел третий подобный случай. Коллега был опечален тем, что человек, которому он доверял, «подставил» его снова. А потом еще и другой коллега, с которым он также имел давние отношения, публично поставил его в сложную ситуацию.

В этот момент автор вновь обратил внимание огорченного коллеги, что при подобной динамике вскоре провалятся все его проекты. Тот заставил себя поговорить с этими двумя коллегами, и проблемы прекратились: они действительно «не замечали, что подводили своего товарища». Не сделай он этого, тенденция, скорее всего, продолжалась бы и расширялась.

Перед вами наглядный пример того, что в реальной жизни в большинстве случаев не следует начинать с предположения о том, что другие вредят вам нарочно. И все же для предотвращения враждебности нужно распознавать те самые «моменты-индейки», когда проблемы только еще начинают вырисовываться.

Например, можно заменить операционные правила. Удивительно, как часто люди вступают в регулярные поединки на одну и ту же тему, не понимая, что основная проблема заключается в том, что нужно доработать действующую процедуру. Но «правило мундира» ослепляет исполнителей: «С какой стати вы делаете то, что должны делать», в то время как «другой человек не полностью выполняет свою работу?!» Когда напряжение достигает точки кипения, кто-то все-таки начинает анализировать процесс и устанавливает, что, например, совершивший многократные проступки не получал уведомления о том, что должен сделать определенные операции, невыполнение которых и привело к конфликту.

Правило «двух точек» помогает выявить и устранить причины двух аналогичных операционных срывов, и благодаря этому избежать межличностных конфликтов.

Стоит, однако, сделать предупреждение: эту рекомендацию не так просто выполнить на практике. Большинству людей сложно преодолеть стереотипы мышления, свойственные их «отсекам». Указывать на «виноватого» гораздо проще и естественнее. Большинство из тех, кто заявляет, что они сторонники командной работы, на самом деле подразумевают, что верят в надлежащее исполнение текущих процедур каждым членом организации, т. е. выполнение инструкций во что бы то ни стало, даже если они устарели.

После сбоя, вместо того, чтобы помогать друг другу, они отыскивают виноватых, а не корень ошибок. Разрушить эту предрасположенность крайне сложно! То есть вы не можете просто сказать: «Произошли два одинаковых конфликта, давайте проанализируем наметившийся процесс», – и ожидать при этом, что люди с вами согласятся. Как бы тактичны вы ни были, делая подобное предложение, вы рискуете услышать упрек: «Почему вы меня обвиняете? Это вина вашего подразделения!» или «В этом процессе нет ошибок. Мы перепроверили его десять раз. Просто тщательно ему следуйте!». Однако, если пару раз удастся продемонстрировать эффективность этого приема, организационная культура начнет меняться.

Но не все конфликты связаны с операционными недостатками, многие свидетельствуют о характере людей или ваших с ними отношений. Например, некий «замечательный человек» дважды недостаточно точно обозначил свою роль в вашей совместной работе. Если он свою роль преувеличил, ставьте под сомнение то, что он такой уж хороший. Или есть повод предположить, что у него проявился познавательный диссонанс. Другая ситуация: коллега сделал пару незначительных операционных ошибок подряд. Раньше он всегда был аккуратистом, однако теперь нужно проявлять осторожность: возможно, сам того не заметив, он утратил на время фокус.

Чтобы избежать кризисных ситуаций, лучше распознавать их на ранних стадиях. Для этого вы должны чувствовать людей: если они ненадежны, не стоит давать им важные задачи, и тогда ни одна из сторон не будет разочарована другой. В случае отношений, связанных с имуществом, можно делать предварительный вывод на основании одного происшествия. Так делала хранительница добровольной кассы взаимопомощи в одной советской организации. В те времена в организациях такие кассы создавались за счет небольших взносов сотрудников. К ним обращались в случаях, когда кому-то из вкладчиков срочно требовалась небольшая сумма денег, как правило, чтобы «дотянуть до получки».

Женщина, которую звали, допустим, Алла, иногда отказывала в ссудах под предлогом, что деньги закончились. В очередной раз она отказала некой сотруднице, но не успела та уйти, как за ссудой пришла другая сотрудница, и для нее деньги нашлись. Первая сотрудница была всеми очень любима и состояла на хорошем счету как профессионал, да и отношения у двух дам были ровные. Поэтому один из соседей Аллы по кабинету, наблюдавший за ситуацией, был удивлен отказом и попытался выяснить его истинную причину. На это распорядительница кассы поделилась своим наблюдением, которое с тех пор ни разу не удалось опровергнуть: если человек не возвращает деньги в срок и при этом бегает от того, кто эти деньги ему одолжил, значит, не так уж он надежен.

Правило «дай взаймы» проверяет людей на одну из самых показательных черт характера – отношение к чужой собственности. Поэтому хотите проверить окружающих – дайте им взаймы деньги, книгу или стул.

Предложение денег взаймы и правило «двух точек» призывают к тому, чтобы вы не только были наблюдательными, но и старались применять эти правила в жизни. Иначе говоря, знаки, как и знамения, не помогают, если им не следуют, о чем повествует следующая притча.

Случилось наводнение…

И вот один житель деревеньки взмолился: «Боже, спаси меня». Через несколько минут бегут мимо соседи, и кричат: «Ицхак, давай с нами, мы даже едой с тобой поделимся». А он им в ответ: «Нет, спасибо. Буду ждать помощи от Бога!»

И снова за молитвы. К забору подступает вода. Вдруг на лошади скачет полицейский: «Эй, Ицхак, давай со мной. Утонуть можешь!» А он ему в ответ: «Нет, спасибо. Буду ждать помощи от Бога!»

Вода уже дом затопила, а крестьянин залез на крышу и все молится. Тут откуда ни возьмись рыбак на лодочке: «Эй, полезай ко мне! Спасайся!» А Ицхак ему снова: «Нет, спасибо. Буду ждать помощи от Бога!»

Так и потонул… Предстал на небесах, весь из себя обиженный. Бог узрел его настроение и спрашивает: «Ты вроде на небесах, а такой невеселый. В чем дело?» А Ицхак – в ответ: «Ну как же! Я же так молился о спасении, так хотел жить, а Ты меня не спас!» А Бог ему с удивлением: «Я же тебе трижды помощь посылал!»

Наблюдение 40

Научитесь отличать конфликтные ситуации от неприятных

В нашей книге мы призываем не забывать о возможной опасности, постоянно размышлять о «военных действиях», делая одновременно все возможное для того, чтобы не создавать и не допускать конфликтов. Иначе потом придется тратить усилия на оборону и «ремонт» своего имиджа.

Подобно тому, как ранее мы разделили понятие «невезение» на его пассивную и активную формы, мы делаем различие между неприятными ситуациями и подлинными конфликтами, поскольку они требуют различных методов противодействия.

«Ох, нелегкая это работа – из болота тащить бегемота»: старайтесь не создавать и не допускать конфликтов, иначе придется тратить усилия на оборону, а затем и на «ремонт» своего имиджа.

Неприятные ситуации могут выглядеть как конфликты, однако чаще всего они не задевают личные чувства в той же мере, как последние, а со временем, как правило, «рассасываются». Неприятные ситуации можно перетерпеть без особого ущерба, в то время как от конфликтов следует обороняться для защиты своих интересов. Давайте рассмотрим некоторые ситуации, в которых конфликта можно избежать.

Наиболее часто встречаются конфликты, заложенные в производственные функции. Сотрудники подразделений продаж обвиняют инженеров в низком качестве продуктов. Инженеры обвиняют дизайнеров в сложном дизайне. Те обвиняют маркетологов в неправильном понимании потребностей клиентов.