Майк Карсон - The Manager. Как думают футбольные лидеры

Возможно, Манчини не доставало знаний об английском футболе, но он, не тратя время на сомнения, решал более насущные проблемы. «Это было трудно. Я не знал этого чемпионата, я не знал английских игроков, я знал только Дэвида. В Италии все по-другому. Мне пришлось приспосабливаться к культуре, это оказалось нелегко. Первые шесть месяцев были особенно трудны, потому что я поменял многое в тренировках, в методике тренировок. Для игроков это тоже было непросто. Однако в любом случае за эти полгода мы стали лучше, мы до последнего бились, в том числе и с «Тоттенхэмом», за место в Лиге чемпионов».

Манчини стартовал прекрасно: «Сити» закончил сезон пятым. Однако для своего первого полного сезона он счел необходимым сформировать команду по-своему: «Летом, когда я сменил состав и купил игроков, которых считал хорошими, в тот же месяц мы начали работать над их образом мыслей и позицией». Опять эти слова – образ мыслей, идейность и усердная работа.

Манчини считает, что многое в его мировоззрении объясняется тем, что он сам пришел из маленького клуба: «Этот образ мыслей у меня был всегда. Я всегда хотел играть и выигрывать – даже тогда, когда был игроком. От своих коллег я хотел получить стопроцентную отдачу, потому что только так можно достичь цели. Я не всегда играл за лучшие команды, но это был мой выбор, потому что я просто хотел играть – будь то пятнадцать лет за «Сампдорию» или три года за «Лацио». В юности я играл за «Болонью». Да, это все были маленькие команды. И с этими командами, которые никогда не побеждали, мы выиграли всё. Я понял, что даже если ты в маленькой команде, но хочешь победить, то работай – и ты сможешь всё. Даже если ты не в лучшей команде, важно, чтобы у тебя были игроки с правильным образом мыслей. Чтобы это были настоящие товарищи по команде, которые хотят победить, хотят работать, хотят стать лучше».

Заботы Манчини окупились сполна. Он сумел изменить мышление команды, и длительный «бестрофейный» период «Сити» увенчал Кубок Англии. Манчини считает, что это был поворотный момент: «Я думаю, что наш образ мыслей изменился именно после Кубка Англии. Мы начали верить в себя. Когда приезжаешь в клуб, который некоторое время не побеждал, то нужно выиграть хотя бы один титул. Неважно, будет ли это Кубок Англии или Кубок лиги, – важно начать. Когда начинаешь побеждать, мышление меняется. Игроки тоже люди, и если каждый день год или два работаешь изо всех сил, а результата нет, то поневоле можно пасть духом. Другое дело, если в награду за усердную работу ты получаешь титул. Твоя работа по-прежнему непроста, но работать становится легче. Когда ты побеждаешь, то, фигурально выражаясь, твоя машина полна людей, все с тобой. Когда ты проигрываешь, то остаешься один».

Сами по себе футбольные матчи – это яркие вспышки активности в потоке долгой, порой однообразной работы менеджера, штаба и игроков. Главное – выбрать правильный темп. Манчини предпочитает равномерную нагрузку: «До игры мы много времени проводим вместе. Я считаю, что работать надо каждый день в течение недели, это поможет быть полностью готовым к игре. В день игры, когда давление на футболистов особенно высоко, я обычно говорю с ними минут десять перед игрой и, бывает, еще минут пять в раздевалке. В день игры им не надо больше. Если ты хороший менеджер, то ты должен был все объяснить в течение недели, на тренировках».

В процессе подготовки к матчу одна из первоочередных задач менеджера – это правильно настроить игроков. Лишь тогда они смогут продемонстрировать всплеск высокой эффективности. Это, по большей части, индивидуальная работа. Гленн Ходдл вспоминает о том, что, когда он был игроком, старался отрешиться от всего, слушая музыку или используя техники визуализации. Он ехал на площадку, представляя, как он будет играть. Его менеджер поддерживал его, подчеркивая его тактическую роль в команде и помогая сохранять позитивный настрой: «Я всегда думаю о позитивных вещах. Конечно, можно учиться на своих ошибках, но люди недостаточно часто учатся на своих достижениях. Как игроки и как люди мы всегда анализируем свою плохую игру или когда что-то идет не так, недостаточно хорошо. А когда все хорошо, то мы воспринимаем это как данность. С опытом я научился справляться с юношескими страхами и волнениями. Теперь я стараюсь передать это умение своим игрокам, стремлюсь к тому, чтобы они освоили эти методики как можно раньше. Если ты не очень хорошо отыграл, то в любом случае были один-два момента, которые ты отыграл хорошо – именно поэтому ты опять в составе. Итак, за час до начала сосредоточься на своих сильных сторонах, думай о том хорошем, что с тобой происходило. Зафиксируй это состояние, иди обратно на поле и играй».

Хоуп Пауэлл разделяет взгляд Манчини на процесс подготовки и согласна с Ходдлом относительно важности позитива. К всему этому она считает нужным добавить необходимость четкого осознания причастности, личной ответственности: «Мы каждый день проводим собрания с игроками, и я создаю у них чувство сопричастности. Мы много работаем в группе, вместе прорабатываем возможные ситуации: «Что произойдет, если…?», «Что вы сделаете, если…?». С защитниками и вратарем, с полузащитниками и нападающими мы проводим отдельные встречи, на которых мы выясняем, как они себе представляют свою роль в общей философии. Я прошу их поделиться своими взглядами друг с другом. Я пытаюсь сделать как можно больше для того, чтобы игроки научились продуктивно использовать свои навыки, а не предоставлять все это менеджеру. На самом деле это они владеют игрой. На стадионе мы лишь повторяем то, что отрабатывали на тренировках. Нужно лишь немного напомнить о том, в чем заключается работа, в чем мы особенно сильны, напомнить о том, что мы можем сделать, какова наша роль и обязанности».

Менеджеры единодушны и в необходимости преуменьшать роль Большого События – игры. Все уже сделано заранее. Команда выходит на поле хорошо подготовленной, уверенная в том, что способна справиться со всем, что бы ни случилось. Такой команде не нужна шумиха перед матчем, они профессионалы, они выходят, чтобы сделать свою работу в меру своих весьма внушительных способностей.

Тренировка – это не просто оттачивание футбольных навыков. В «Челси» Карло Анчелотти использовал тренировочную площадку для налаживания взаимопонимания: «Я отдал игрокам весь мой опыт, потому что нашел свою фантастическую группу. Английские игроки были символом команды: Джо Коул, Эшли Коул, Лэмпард, Терри – великолепные профессионалы. Английские игроки поразили меня, на поле они по-настоящему профессиональны. Не знаю, как обстоят дела вне поля, но на поле с ними никто не сравнится, ни французы, ни итальянцы. Француза, чтобы он как следует работал, приходится как следует заставлять. И итальянских игроков надо заставлять. Англичан же нужно заставлять останавливаться. Я был очень доволен своей командой, у нас были отличные отношения».

Брендан Роджерс принимает комплимент английским футболистам как само собой разумеющееся. Он с успехом использует все это на собственной тренировочной базе: «У английских игроков есть воля, и это часть моей философии: соединение футбольного мастерства с личными качествами. Способность принимать решение – это очень много. Я развиваю их способность к принятию решений. Мы нарабатываем это. Добейтесь того, чтобы интеллект работал вместе с теми бойцовскими качествами, с той целеустремленностью, которые есть у английского игрока, и вы получите большого футболиста».

Тренировочная база – это идеальная обстановка как для построения команды, так и для оценки качества и состояния игроков. Много выводов делается, много мнений формируется. Так, Говард Уилкинсон считает необходимым корректировать неправильное поведением прямо на тренировке: «У меня был игрок, которому не нравилось нарабатывать стандартные положения. Каждый раз, как мы их отрабатывали, он дурачился. И однажды утром я вышел с мячом, на котором было нацарапано его имя, и сказал: «Вот, держи. Это твой собственный мяч. Иди и играйся с ним, а нам надо работать». Я хотел, чтобы он четко осознал: то, что он делает, делает за счет других. Продолжай, ради бога, но учти, что то, что тебе кажется забавным, на самом деле проявление неуважения. Мы уже все обговорили, все согласны с тем, что у нас общие цели, общие способы ведения дел и процессов, которые мы опять-таки все считаем необходимыми. Мы всему этому следуем. Мы все согласились с тем, что это лучший путь. Так что сейчас ты проявляешь неуважение по отношению к товарищам».

И это сработало?

«Почти. Все посмеялись, то есть он получил, что хотел. Однако внезапно он осознал, что оказался отдельно, вне команды. Он-то хотел все делать по-своему и остаться в команде. В любом случае мы достигли большего понимания».