Франческа Джино - Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос
Также нам хотелось понять, смогут ли дарители предсказать подобную реакцию. И что вы думаете, смогли? Как и в описанных мной ранее экспериментах, нет. Когда дарителей просили спрогнозировать реакцию получателей на их подарок, они не сумели поставить себя на место близких. Дети считали, что вещественный подарок порадует родителей больше, чем пожертвование, а взрослые – что их супруги оценят пожертвование больше, чем вещественные подарки.
Эти примеры и решения могут показаться легковесными, однако они подчеркивают важный момент: даже в ситуациях, когда естественно задаться вопросом, что подумает другой человек, мы этого не делаем.
Есть еще один тип искажения перспективного восприятия, который мне хотелось бы обсудить. Этот феномен часто встречается в различных контекстах. К примеру, мой отец, работавший врачом, часто рассказывал мне о случаях из больничной практики. Одна тема, проходившая красной нитью через все рассказы, – это ситуации, когда его младшие коллеги допускали ошибки (часто дорого обходившиеся пациентам) из-за того, что не решались попросить у старших коллег совета или пояснения. Та же тенденция часто встречается в деловом мире. И новички, и опытные менеджеры опасаются задавать слишком много вопросов или просить совета, чтобы не выглядеть некомпетентными в глазах других, и это зачастую оборачивается дурными решениями. По моим наблюдениям, многие убеждены: обращаясь к другим за помощью, они выставляют себя слабыми или некомпетентными. Но на самом деле люди, к которым обращаются за консультацией, обычно чувствуют себя польщенными и начинают лучше относиться к подчиненным. Я часто наблюдала этот феномен, вот мне и захотелось исследовать его.
Задавшись этой целью, мы с Элисон Вуд Брукс (аспиранткой из Пенсильванского университета) и Морисом Швейцером пригласили 170 студентов из Вартона для участия в эксперименте, где предстояло общаться по интернету. На самом деле партнер был компьютерной симуляцией. Половину участников поставили в пару с «виртуальным собеседником», в какой-то момент разговора просившим их совета (группа «советчиков»). Вторую половину о совете не просили (контрольная группа).
В качестве объяснения мы сказали участникам, что изучаем влияние переписки в чате на решение сложной головоломки и что они будут работать в паре с неизвестным партнером, находящимся в той же комнате (каждый сидел в индивидуальной компьютерной кабинке в большом зале). Мы сообщили, что им предстоит решить головоломку первыми, а партнер сделает это позже. Участникам также сказали, что оплата зависит от того, насколько хорошо они справятся с головоломкой – то есть у них был стимул решить ее верно.
В начале эксперимента компьютер отправлял участнику следующее сообщение: «Привет, удачи». После того как участник заканчивал с головоломкой, его «партнер» отправлял одно из следующих сообщений: «Надеюсь, все прошло хорошо. Посоветуешь что-нибудь?» в группе «советчиков» или «Надеюсь, все прошло хорошо» в контрольной группе. В конце эксперимента участников, несмотря на отсутствие подробной информации о партнере, просили оценить партнеров по нескольким критериям, включая уровень компетенции.
А теперь проанализируйте собственный опыт. Попытайтесь вспомнить случай, когда коллега просил вашего совета по сложному вопросу. Какие чувства вы при этом испытывали? И что в результате думали о коллеге?
Если вы похожи на участников эксперимента, то обращение за советом вам польстит. И коллега тоже предстанет перед вами в выгодном свете. Члены группы «советчиков» оценили способности партнера выше, чем члены контрольной группы, и сказали, что в будущем, если бы предстояло решить сходную задачу, с большой вероятностью обратились бы к нему за советом.
А теперь давайте сменим роли: не у вас просят совета, а вы обращаетесь сами. Что вы почувствуете при этом? И что, по-вашему, подумает о вас коллега, которого вы просили о помощи?
Чтобы ответить на эти вопросы, мы провели еще один эксперимент, в котором участники играли противоположную роль. Сейчас, когда большая часть главы уже позади, результаты вряд ли вас удивят: участники считали, что за просьбой о помощи последует наказание, и совершенно не предвидели, что их компетентность в этом случае будет выше оценена партнерами.
Перспективное восприятие не включается автоматически после того, как нам исполнилось 5 лет, и не остается после этого включенным постоянно. Тут более уместна аналогия с автомобильным двигателем: каждый раз, когда оно нам требуется, приходится заводить его заново. Если мы не сумели вовремя включить перспективное восприятие – из-за недостатка внимания, времени или мотивации, – то оно запросто может заглохнуть. Чтобы лучше понимать точку зрения окружающих, надо постоянно «включать» и улучшать свое умение глядеть на мир глазами других людей.
Это ведет к четвертому тезису, помогающему не свернуть с пути:
Взгляните на проблему с позиции другого человека
Когда вам предстоит принять решение, затрагивающее других людей, попытайтесь тщательно проанализировать их точку зрения. Учитывая, что мы общественные существа, наши планы, как правило, так или иначе затрагивают окружающих. Поэтому решения, принятые нами по мере реализации планов, запросто могут не сработать, если мы не учли позиции других людей. Способность человека А предсказать, как человек Б поведет себя в ответ на слова и поступки А, часто становится важной составляющей, от которой зависят дальнейшие отношения. Для успешных продаж компаниям надо понимать, как потребители отреагируют на рекламу, продвижение товаров и новые виды продукции. Чтобы деловые переговоры удались, надо понимать, склонны ли ваши партнеры идти на уступки. И любой, кто намерен развить или укрепить отношения, сделав близкому человеку подарок, должен понимать, какие у адресата пожелания и предпочтения.
Конечно, тут следует задать практический вопрос – а как? Психолог Кеннет Савицкий из Вильямс-колледжа и его коллеги решили проверить, можно ли дать старт перспективному восприятию, сделав очевидным присутствие и участие других людей в наших делах. Они провели серию опытов, в которых просили участников указать в процентах их вклад в различные групповые задания {42}. Как уже говорилось, нам кажется, что наш личный вклад значительно превышает вклад других – в результате названо процентное соотношение, недопустимое с логической точки зрения. Эта тенденция «присваивать» себе чужие достижения проявилась и у контрольной группы в экспериментах Савицкого: когда вклады всех членов группы сложили, получившееся число намного превышало 100 %. Но когда участникам предложили сначала оценить вклад других (то есть прямо попросили подумать об усилиях, затраченных другими) или косвенно намекнули на остальных членов группы, просто попросив перечислить их инициалы, тенденция присваивать себе чужие достижения практически сошла на нет (в одном из опытов сумма снизилась со 155 до 106 %). Эти результаты показывают: наши способности к перспективному восприятию можно активизировать, сделав более явным присутствие других людей.
Некоторым компаниям удается нивелировать искажения перспективного восприятия у своих сотрудников, например с помощью А/В-тестирования. Этот метод часто применяется компаниями для улучшения дизайна сайтов. Суть в том, что посетителям представляются одновременно две версии сайта, а потом измеряется эффективность конверсии посетителей (скажем, в покупателей. Первоначально этот метод использовался в прямой почтовой рекламе, чтобы определить предпочтения потребителей). Метод основывается на том, что посетители, как правило, просматривают сайты в случайном порядке, хотя владельцы сайтов вполне ясно представляют значение каждой страницы или группы страниц. Цель А/В-тестирования в том, чтобы измерить реакцию посетителей относительно некоего универсального маркера – скажем, нажатия на кнопку «подписаться» или «оформить заказ». Часто не совсем ясно, как определенный круг потребителей отреагирует на небольшое изменение в сайте. Измеряя реакцию, компании могут вводить изменения, влияющие на эффективность работы сайтов.
Стартап Vitality, расположенный в Кембридже, – другой хороший пример эффективного использования перспективного восприятия. В 2009 г. компания разработала систему тюбиков для лекарств под названием GlowCaps. Система предназначалась для решения большой медицинской проблемы. Как известно, люди не всегда вовремя принимают прописанные лекарства. Эта проблема обходится Штатам в 290 миллиардов дополнительных медицинских расходов каждый год, не говоря уж о смертельных случаях: вероятность смертельного исхода в случае диабета и сердечных заболеваний повышается вдвое, если пациенты вовремя не принимают лекарств. GlowCap работает так: когда крышка тюбика открывается, сигнал об этом по беспроводной связи поступает на расположенный в том же доме терминал. Этот терминал, в свою очередь, может рассылать сообщения по мобильной телефонной сети (принцип работы тот же, что у сотового телефона) {43}. Так высылаются напоминания пациенту. В частности, если крышку тюбика не снять в определенное время, она начинает мигать, чтобы напомнить: пора принимать лекарство. Если этого недостаточно, раздается звонок, делающий напоминание еще более явным. Если и после этого тюбик не открывают, система отсылает импульс, после чего терминал отправляет пациенту текстовое сообщение или делает автоматический телефонный звонок. В этом инновационном продукте мне особенно нравится то, как эффективно используется перспективное восприятие: в Vitality поняли, что пациенты часто не принимают лекарств в нужное время, и создали систему, помогающую людям придерживаться плана. Менеджеры Vitality успешно поставили себя на место своих клиентов.
