Сьюзен Фаулер - Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников

Хорошие вещи случаются, когда вы переходите к оптимальной мотивации или поддерживаете ее. Не поленитесь поразмышлять над этим. Размышления сподвигнут вас на еще бóльшие свершения.

Мини-кейс по мотивации: лидер, исцелись сам!

Элейн Бринк – старший вице-президент зональных продаж Express Employment Professionals. Она решила посетить тренинг по мотивации, чтобы изучить, как мотивировать сотрудников и владельцев франшизы в одном из самых успешных HR-агентств страны. Хотя ее и огорошили на тренинге тем, что, оказывается, мотивация людей в ее традиционном понимании не работает, она все равно получила больше, чем ожидала.

«Нам порекомендовали активировать оптимальную мотивацию у себя самих, прежде чем применить эту методику по отношению к другим, – объяснила Элейн. – Сначала это было трудно – я была уверена, что как руководитель, успешна и так». Для начала Элейн решила заняться планированием назначений и разработкой важного мероприятия за пределами Соединенных Штатов.

Навык 1: определить текущий мотивационный статус

Прорабатывая первый навык, Элейн поняла, что ощущение благополучия покидает ее, едва она начинает думать об этом мероприятии. А ведь она описала себя как сугубо деловую, энергичную, ориентированную на выполнение поставленных задач даму! «Я делала свою работу, и мне все время приходилось стискивать зубы и сдерживаться».

Для Элейн стало очевидно, что она работала в навязанном мотивационном статусе – она была расстроена тем, что «застряла» в нерациональном графике без адекватной привязки к датам. Именно тогда собственные эмоции поразили ее. Внезапно она осознала, как ее отрицательное отношение заразило всю команду. «Все, чего я касалась, было испорчено моей неоптимальной мотивацией».

Навык 2: изменить и/или поддерживать оптимальную мотивацию

Добравшись до второго навыка, Элейн смогла перейти от навязанной к согласованной мотивации, выровняв свою цель с обретенными ценностями. «Я не торопилась, желая осознать, насколько важно это мероприятие для нашего бизнеса, насколько благодарной мне нужно быть за то, что мне оказали доверие и назначили ответственной за него, что я должна радоваться тому, что у меня есть навыки и опыт для осуществления этой идеи. Впервые я рассмотрела это событие как возможность развить членов моей команды. Я имела возможность помочь им также получить необходимые навыки и опыт. Потом я вспомнила, что сама согласилась заняться организацией этого мероприятия – я могла отказаться, но не сделала этого».

Навык 3: оценить

Элейн сказала: «Я чувствовала изменения на энергетическом уровне. Я знала, что отныне могу поддерживать это ощущение благополучия благодаря глубине эмоциональной связи с моими ценностями».

Элейн продолжила размышлять над своим опытом изменения мотивационного статуса: «У меня теперь есть шаблон для понимания источников моего благополучия, намерений и поведения в качестве лидера – и для перехода к оптимальному мотивационному статусу или его поддержанию. Я стала намного более вдумчивой и могу теперь устанавливать цели и сроки для других людей. Я задалась вопросом, почему руководители делают это. Мой главный "момент истины" – осознание того, что иногда мы, менеджеры, делегируем полномочия и устанавливаем дедлайны сотрудникам, исходя лишь из степени собственного энтузиазма, собственных ценностей и целей, не стараясь понять, что мы делегируем их другим людям, которые должны реализовывать задуманное нами».

Вывод

Три навыка мотивации кажутся простыми: определить свой текущий мотивационный статус, изменить его на оптимальный (или сохранить текущий оптимальный) и поразмышлять над качеством своей энергии, жизненных сил и ощущением благополучия. Навыки, повторюсь, простые, но результаты, достигнутые с их помощью, впечатляют.

Пониманию природы человеческой мотивации и достижению с ее помощью физической и духовной гармонии посвящены тысячи исследований. Определенно, те, кто работает в оптимальном мотивационном статусе, достигают значительных результатов по сравнению с работниками, находящимися под влиянием неоптимальной мотивации. Первые:

• обеспечивают более высокую производительность;

• демонстрируют бóльшую креативность;

• увеличивают продажи;

• более увлечены работой и удовлетворены своими рабочими местами;

• с большей вероятностью войдут в список кандидатов на повышение и получат продвижение по службе.

Вы можете испытать это на собственном примере, применив к себе три навыка мотивации или помогая кому-либо осуществить изменения в себе – это является темой главы 5.

5. Перемены возможны

Моя коллега управляет командой специалистов по высоким технологиям. Как-то она пожаловалась мне на неудачную попытку договориться с одним своих подчиненных, часто работающих на дому. Команда разрасталась, помещений не хватало, и коллега попросила его уступить свой редко посещаемый кабинет другому члену команды, который по роду работы как раз был вынужден присутствовать в офисе каждый день.

Руководитель не хотела «демотивировать» хозяина кабинета, но думала, что ее просьба разумна – ведь он обычно работает дома. Ответ удивил ее своей резкостью. Нежелание уступить свой кабинет он оправдывал тем, что «заработал» его долгими годами службы и, лишившись, потеряет уважение других членов команды.

Моя знакомая не ожидала такого отпора и обвинила в случившемся себя. Она решила, что сделала ошибку, попытавшись отобрать у своего сотрудника «символ статуса». В результате она разочаровалась в идее мотивации.

На самом деле она упустила хорошую возможность потренировать себя в деле мотивации. Она могла облегчить разговор, открыв своему оскорбленному подчиненному новый мотивационный статус, помочь ему разложить по полочкам свои чувства и ценности в данной ситуации.

Мотивационная беседа – неофициальная или формальная возможность облегчить переход человека к оптимальному мотивационному статусу. Для краткости я буду называть в дальнейшем называть такие беседы мотивационными.

Когда следует проводить мотивационные беседы?

Я не могу гарантировать, что руководительница добилась бы своего во время этого разговора, но она, несомненно, дала бы своему собеседнику шанс разобраться в его собственных ценностях.

В конечном счете исход разговора зависит от того, как человек понимает ситуацию и варианты. Мотивация людей не работает, потому что вы не можете управлять чьим-либо процессом интернализации. Вероятный результат такой тактики – навязанный мотивационный статус. Как я уже сказала, мотивационные беседы не всегда заканчиваются переходом к оптимальному мотивационному статусу, но по крайней мере обеспечивают возможность для личностного роста и понимания.

Но если нет реальных гарантий, что человек перейдет от неоптимального к оптимальному мотивационному статусу (или поддержит оптимальный), вы можете задаться вопросом: «Зачем вообще беспокоиться об этом?» Правильный вопрос.

Обычно мотивационная беседа оказывается эффективной, когда ситуация негативно влияет на человека или его мотивация негативно влияет на команду или компанию. Так мотивационные беседы, скорее всего, будут стоить затраченных усилий, когда человек:

• пропускает сроки сдачи проектов, создавая сложности для всего коллектива;

• проявляет себя ниже обычных ожиданий на важных целях или проектах;

• не соответствует потенциалу своей рабочей роли;

• часто пребывает в плохом настроении, которое отражается на делах;

• не берет на себя инициативу, даже когда она необходима;

• проявляет эмоции, не соответствующие сложности ситуации;

• энергетически опустошает других;

• отвергает полезную обратную связь;

• слишком часто занимает оборонительную позицию;

• имеет ценности, которые не согласуются с целью и ценностями компании;

• игнорирует проблемы здоровья и безопасности (свои собственные или других).

Возможно, вам стоит решиться на мотивационную беседу с другим человеком по личным причинам или ради своих нужд. Такой разговор может принести пользу, когда вы:

• стараетесь помочь собеседнику в удовлетворении его индивидуальных потребностей;

• видите в человеке неиспользуемый потенциал и хотите способствовать его росту;

• не спите по ночам, думая о сложившейся ситуации;

• угнетены, потому что ничего не предпринимаете, чтобы изменить ситуацию к лучшему;

• сердитесь или огорчаетесь, когда думаете о ситуации;

• боитесь или сомневаетесь, что справитесь с ситуацией;

• находитесь в состоянии стресса или испытываете нетерпение по отношению к ситуации;