Майкл Портер - Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов
Поэтапная стратегия часто снижает риски при вхождении в отрасль, так как позволяет сегментировать риск. Потерпев неудачу на первом этапе, фирма экономит издержки на последующем; если бы она попыталась сразу занять место в целевой группе, ей пришлось бы выложить все свои козыри. Поэтапное вхождение позволяет также аккумулировать капитал для последующих изменений позиции, которые могли бы потребовать непомерно высокую цену, если бы проводились сразу. Кроме того, для своего первого шага фирма может выбрать стратегическую группу, в которой преодоление барьеров мобильности требует относительно обратимых инвестиций (активов, которые могут быть проданы). Например, таким шагом может быть производство продукции под маркой торговой фирмы. Достигнув успеха на этом этапе, можно затем пытаться перейти в стратегическую группу, где преодоление барьеров мобильности потребует масштабных инвестиций в рекламу, исследования и разработки или других некомпенсируемых затрат.
Анализ поэтапного вхождения может быть продолжен применительно к действующим в отрасли фирмам. В этом случае вывод будет состоять в том, что если могут быть найдены безопасные стратегии поэтапного вхождения, то частью их, безусловно, будет направление инвестиций таким образом, чтобы возвести непреодолимые барьеры мобильности.
Приложения
Приложение А
Портфельные методы анализа конкурентов
В последние десятилетия был разработан целый ряд аналитических методов, позволяющих представить диверсифицированную фирму в виде совокупности или «портфеля» различных бизнес-единиц. Эта методология содержит достаточно простые приемы отображения или классификации различных сфер бизнеса фирмы, а также получения выводов, необходимых для принятия решений о размещении ресурсов. Методы портфельного анализа нашли широкое применение в разработке корпоративной стратегии и контроле над деятельностью подразделений на корпоративном уровне, но не были достаточно распространены в сфере выработки конкурентной стратегии отдельных отраслевых направлений производства. Тем не менее эти методы, несмотря на свойственные им ограничения, могут внести существенный вклад в нахождение ответов на ряд вопросов, поставленных в главе 3 в связи с анализом конкурентов, особенно если в роли последних выступают диверсифицированные фирмы, использующие эти методы в своем стратегическом планировании.
Методы портфельного анализа нашли широкое применение, им посвящено множество публикаций. Однако их подробное рассмотрение не входит в нашу задачу[147]. Здесь будут представлены лишь основные элементы и возможности применения в анализе конкурентов двух наиболее распространенных методов – матрицы «рост / доля рынка», разработанной Boston Consulting Group (BCG), и матрицы «позиция компании / привлекательность отрасли», связываемой с практикой General Electric и McKinsey.
Матрица «рост / доля рынка»
Матрица «рост / доля рынка» основана на использовании темпов отраслевого роста и относительной доли рынка[148] в качестве показателей, отражающих: 1) конкурентную позицию подразделения фирмы в соответствующей отрасли и 2) получаемые чистые собственные средства, необходимые для ведения операций этого подразделения. Данная формулировка предполагает в качестве основного условия, что в отрасли наблюдается эффект кривой обучения (рассмотренной в главе 1) и, следовательно, фирма, имеющая наибольшую долю рынка, обладает наименьшим уровнем издержек производства.
Эти исходные условия позволяют составить портфель, изображенный на схеме (рис. А.1), в которую могут быть внесены все подразделения фирмы. Хотя шкалы показателей роста и относительной доли рынка выбираются произвольно, такая схема обычно разделена на четыре сектора. Основная идея состоит в том, что подразделения бизнеса, расположенные в каждом секторе, характеризуются существенными различиями в денежных потоках и должны управляться по-разному. Отсюда следуют выводы относительно того, как фирма должна строить свой совокупный портфель.
• Дойная корова: бизнес, имеющий высокую долю рынка при его низких темпах роста и воспроизводящий значительный денежный поток, который может быть использован для финансирования других, развивающихся видов бизнеса.
• Собака: бизнес, имеющий низкую долю рынка при его низких темпах роста и часто являющийся небольшим потребителем денежного потока. Слабая конкурентная позиция превращает такие виды бизнеса в денежные ловушки.
• Звезда: бизнес, имеющий высокую долю рынка при его высоких темпах роста. Такие сферы бизнеса, как правило, требуют больших объемов денежных средств для поддержания устойчивого роста, но имеют сильную рыночную позицию, которая будет приносить значительные суммы объявленной прибыли. Денежный поток может находиться в состоянии, близком к равновесию.
• Знак вопроса (иногда называемый дикой кошкой, т. е. рискованным предприятием): бизнес, имеющий низкую долю рынка при высоких темпах роста, требующий крупных вливаний денежных средств для финансирования роста и являющийся слабым генератором движения денежной наличности из‑за слабой конкурентной позиции.
Следуя логике этого анализа, дойные коровы становятся источником финансирования других, развивающихся видов бизнеса фирмы. В идеале дойные коровы используются для превращения знаков вопроса в звезды. При этом требуются значительные капиталы для обеспечения быстрого роста и увеличения доли рынка, поэтому вопрос о том, какой именно знак вопроса следует превращать в звезду, является ключевым вопросом стратегии. Став звездой, бизнес по мере снижения темпов роста его рынка превращается в конечном итоге в дойную корову. Знаки вопроса, которые не выбраны в качестве объектов инвестирования, должны использоваться для стратегии сбора урожая (применение методов управления с целью получения денежной наличности) до тех пор, пока не превратятся в собак. Собаки либо служат объектами сбора урожая, либо выводятся из портфеля. Согласно концепции BCG, фирма должна управлять своим портфелем таким образом, чтобы обеспечить эту последовательность и общую сбалансированность потока денежной наличности.
Ограничения применения
Возможность применения портфельной модели зависит от ряда условий, наиболее важными из которых являются следующие:
• Рынок определен корректно, с учетом существенных факторов совместно используемого опыта и взаимозависимости с другими рынками. Часто это является сложной задачей, требующей большой аналитической работы.
• Структура отраслей в целом (глава 1) и внутриотраслевая структура (глава 7) таковы, что позволяют принять относительную долю рынка в качестве показателя, адекватно отражающего конкурентную позицию и относительный уровень издержек. Часто это не соответствует действительности.
• Темпы роста отраслевого рынка являются показателем, адекватно отражающим необходимые объемы денежных средств. Однако прибыли (и денежный поток) зависят от многих других факторов.
Использование в анализе конкурентов
В рамках указанных условий матрица «рост / доля рынка» сама по себе не находит большого применения для определения стратегии конкретного бизнеса. Чтобы определить конкурентную позицию подразделения бизнеса и на этой основе сформулировать конкретную стратегию, необходимо применить весь комплекс аналитических методов, описанных в данной книге[149]. Если весь этот анализ проведен, то дополнительная ценность портфельной схемы невелика.
Тем не менее матрица «рост / доля рынка» может служить одним из компонентов анализа конкурентов в сочетании с другими видами анализа, описанными в главе 3. Необходимо как можно точнее отобразить корпоративный портфель каждого из значительных конкурентов, лучше – по состоянию на различные моменты времени. Портфельная позиция делового подразделения, с которым конкурирует фирма, может дать определенные ответы на вопросы, поставленные в главе 3, в частности, указать на цели материнской компании, которые она ставит перед конкурирующим подразделением, и его уязвимость для различных стратегических действий. Например, бизнес, являющийся объектом стратегии сбора урожая, может быть уязвим при атаке на его долю рынка. Сравнение портфелей конкурента во временной динамике может еще нагляднее выявить изменения в позиции конкурирующего подразделения относительно других подразделений своей компании и поставленные перед ним стратегические цели. Значение портфельного анализа для составления соответствующих прогнозов возрастает, если известно, что конкурент использовал этот метод в своем планировании. В любом случае решение задачи размещения ресурсов обеспечивает полезность его применения.
