Роджер Певерелли - Финансовые услуги: перезагрузка
– Мы сформировали регион, состоящий из восьми рынков: Мексики, Марокко, Португалии, Испании, Италии, Греции, Турции и стран Персидского залива. Эта группа представляет собой набор зрелых и развивающихся рынков, на которых мы видим возможности для роста. Для этого региона мы разработали новую модель, цели которой состоят в том, чтобы оказаться ближе к клиентам и выстроить с ними отношения на профессиональной основе.
Для того чтобы оказаться ближе к клиенту, необходимо самому присутствовать на рынке. Только тогда мы можем услышать голос клиента и соответствовать его ожиданиям силами вовлеченного в процесс персонала. Эта задача лежит в области сферы ответственности CEO локальных компаний. С нашей точки зрения, «профессиональная основа» означает, что мы работаем эффективнее и производительнее наших конкурентов, например быстрее них разрабатываем новые продукты и доставляем их нашим клиентам. Наша способность обмениваться лучшими примерами из практики, невзирая на границы, а также возможность одновременного снижения издержек благодаря преимуществам масштаба за счет региональной платформы, крайне важны для достижения нами успеха.
– По какому принципу вы организуете обмен примерами из лучшей региональной практики?
– Единая региональная платформа помогает нам лучше познакомиться друг с другом и поднять общий уровень технического опыта AXA. Внутри каждой профессиональной сети мы определяем и изучаем различные стратегические темы, например управление работой с заявлениями о выплате страховки, а затем разбиваем каждую тему на отдельные вопросы и определяем набор показателей для изменения нашей результативности. Затем мы выявляем лучшие примеры из практики работы, после чего каждая компания разрабатывает план их внедрения на своем местном рынке.
На уровне региона в целом роль нашей команды состоит в управлении этим процессом и поддержке практической реализации проектов. Мы работаем в качестве катализатора в процессах выявления, обмена и внедрения лучших практик. Этот подход также позволяет значительно ускорить процессы трансформации наших менее зрелых компаний. Помимо роли катализатора, мы интегрируем и еще несколько функций, таких как IT и инвестиционная деятельность в рамках единого сервисного центра. Речь идет не о централизации как таковой, а скорее о создании трансграничной ценности, что, однако, не снимает с местных CEO ответственности за финансовую состоятельность их компаний. К примеру, региональные активы в области IT разрабатываются и поддерживаются региональными сервисными центрами, каждый из которых обслуживает несколько компаний в регионе. Это значительная трансформация по сравнению с тем, как мы привыкли вести бизнес.
– Что можно считать ключевыми факторами успеха в вашей деятельности по обмену примерами лучшей практики?
– Для того чтобы изменения в принимающей компании были успешными, ей необходимо вложиться в трансформационные процессы, например обеспечить надежный уровень управления проектом. Кроме того, процесс обмена должен стимулироваться бизнесом в целом, а не его IT-подразделениями. Очень важно оставаться прагматиками, так как зачастую различия между рынками и расстояния меду ними затрудняют процесс безболезненного внедрения. И поэтому мы предпочитаем подход «от одного к нескольким» подходу «от одного ко многим». К примеру, мы переносим лучшие практики из Испании в Мексику как страну с тем же языком и из Марокко в Португалию из-за географической приближенности. Большой проблемой для нас является так называемый синдром изобретенного не здесь. Очень важно изменить отношение людей к нововведениям.
В принятой в AXA модели лидерства, мы ценим способность «делиться для преуспевания», связанную с готовностью делиться знаниями и информацией с коллегами. Ключевой задачей в этом процессе является вовлечение компаний в общий процесс. Нам важно убедиться в том, что ни один из наших рынков не работает в изоляции от других. Мы уже видим множество подтверждений тому, что это подход способен привести нас к успеху и вознаградить нас за усилия. Очевидно, что его применение позволяет нам немало сэкономить по сравнению с автономной работой подразделений, мы быстрее осваиваем нововведения, а деятельность становится менее рискованной, так как мы можем использовать проверенное ноу-хау. Мы считаем, что такая организация работы приводит к тройному выигрышу – и для клиентов, и для сотрудников, и для акционеров.
Лидерство – это забота о людях и результатах
Вилли Линссен, CEO компании Heartware, консультационной компании, работающей в Южной Корее с рядом глобальных финансовых фирм над вопросом развития лидерских способностей их руководящих команд. Heartware также является представителем организации Human Synergistics.
Проблемы, стоящие перед финансовыми учреждениями и описанные в книге «Финансовые услуги: перезагрузка» требуют фундаментальных изменений, и это всем понятно. В первую очередь, речь идет об изменениях в организационной культуре и лидерстве.
Организационная культура и лидерство связаны с поведением, то есть с тем, что должны делать или от чего должны воздержаться и лидеры, и все другие сотрудники.
Human Synergistics International, отраслевой лидер в области измерения эффективности организационной культуры и лидерства, оценила ожидания от поведения высокоэффективных лидеров организаций с помощью опроса 375 менеджеров. В рамках еще одного исследования она оценила реальное положение дел, опросив 165 тысяч менеджеров нижнего, среднего и высшего звеньев в компаниях, оказывающих финансовые услуги (в основном из англосаксонских стран).
Ожидаемое поведение высокоэффективных лидеров может быть описано как конструктивное, ориентированное на людей и в то же самое время на достижение целей, то есть эффективный лидер одновременно заботится и о потребностях сотрудников, и о результатах.
Однако второе исследование показывает, что поведение руководителей в финансовой отрасли чаще всего направлено на защиту позиций и выполнение текущих задач. Оно характеризуется понятиями «демонстрация власти», «стремление к утверждению», «внутренняя конкуренция» и «избегание риска и ответственности».
Эти значительные различия вкупе с выводами книги «Финансовые услуги: перезагрузка» четко показывают нам, в чем заключаются основные проблемы в области лидерства и что нужно менять в организационной культуре для того, чтобы компания стала более эффективной.
Интуитивно мы понимаем, что вышеупомянутое конструктивное поведение более эффективно, чем оборонительное. Другое исследование, проведенное Human Synergistics более чем в тысяче организационных единиц убедительно доказывает, что конструктивное поведение оказывает более позитивное влияние на результаты работы организации на всех уровнях. Сотрудники получают более высокий уровень мотивации, удовлетворения от работы, становятся более результативными и вовлеченными в общее дело. Одновременно с этим снижается уровень напряжения. Все это, вместе взятое, повышает их желание остаться в организации. Растет качество отношений внутри команд и качество сотрудничества – как между коллегами, так и между различными подразделениями. Организация в целом повышает качество своих услуг, что в конце концов приводит к важному результату – повышению степени удовлетворенности клиентов.
Поведение менеджеров на нынешнем этапе можно охарактеризовать, как оборонительное
Безопасность и избегание рисков (избегание)
Менеджеры уклоняются от ситуаций, которые считают «рискованными», так как хотят избежать обвинений в случае неблагоприятного исхода.
Такое поведение порой даже поощряется, так как финансовые учреждения традиционно считают принцип «избегания/смягчения рисков» одной из неотъемлемых частей своей корпоративной политики.
Стремление к избеганию приводит к такому типичному для менеджеров поведению, как сохранение «зоны комфорта»; перекладывание ответственности на других в случаях, когда ситуация отличается от «обычной» или происходившей ранее; отсутствие готовности принять решение, совершить действие или взять на себя риски. В таких условиях организация обычно наказывает за ошибки, однако не может признать достижений
Демонстрация своего мнения и критики (оппозиция)
Менеджеры склонны выражать субъективные или критические оценки, искать ошибки в чужих идеях для того, чтобы избежать риска и ответственности. Несмотря на всю свою критичность, менеджеры требуют внимания к себе и признания своих заслуг. Такое поведение тесно примыкает к модели избегания – менеджер может использовать в разговоре фразы типа «Я предупреждал тебя, что это плохая идея»
Бизнес как победа или поражение (конкуренция)
