Константин Бочарский - Идеи на миллион, если повезет - на два
Владислав Тарасенко, ведущий консультант Центра развития среднего бизнеса
В сетевых магазинах вроде «Эльдорадо» товар продается в большей степени благодаря рекламе и мерчендайзингу, а не контакту продавцов и покупателей. Сетевые магазины в силу большого потока покупателей не могут организовать качественное обслуживание покупателя продавцом-консультантом.
Компания «Плазма» может повысить конкурентоспособность, изменив технику продаж от, условно говоря, магазинной (главный фактор продаж - реклама и мерчендайзинг) к салонной (главный фактор продаж - коммуникация продавца и клиента, лояльность своего клиента). Итак, я предлагаю качество общения продавца и покупателя позиционировать как уникальное конкурентное преимущество компании «Плазма».
Средства реализации проекта
1. Программа изменения системы материальной и нематериальной мотивации и социальных характеристик персонала:
• уточнение задач по набору персонала;
• переход на командную систему работы, отказ от системы стимулирования индивидуальных продаж;
• расширение полномочий сотрудников по маркетингу и ценообразованию;
• разработка социальных программ для сотрудников, предоставление возможностей по обучению;
• увольнение демотивированных сотрудников;
• развитие технологии набора и ротации сотрудников.
2. Тренинги и развитие персонала:
• командообразование (совместить с праздниками);
• проведение семинаров по маркетингу и продуктам (не реже одного раза в квартал);
• создание рабочих групп по маркетингу, коммуникации, развитию сообщества потребителей;
• развитие системы наставничества.
3. Программа повышения лояльности клиентов:
• введение именных карт;
• организация мероприятий для клиентов (клуб, сайт);
• создание сообщества, инициаторами которого являются продавцы - пользователи продукта компании.
4. Программа развития ассортимента:
• развитие линейки более дорогого ассортимента, требующего индивидуального консультирования при продаже.
Приложение
Эксперименты с ассортиментом
«Секрет фирмы»
N16 (103), АПРЕЛЬ 2005
компания: «Дом + сад»
сфера: ритейл, товары для дома и сада
проблема: выбор формата и ассортимента для сети магазинов товаров для дома
Сеть магазинов «Дом + сад» торгует хозяйственными товарами, открывая свои точки в многолюдных спальных районах. Правда, путь к безубыточности для магазинов оказался длиннее, чем ожидалось. Чтобы его сократить, компании надо как можно быстрее уточнить сам формат «магазин у дома» и окончательно определиться с ассортиментом.
Неопытные магазины
«Деньги у нас есть, у нас опыта нету», - перефразирует кота Матроскина Михаил Кудрявцев, директор по маркетингу компании «Табер трейд», которой принадлежит сеть магазинов «Дом + сад». Причину создания сети хозяйственных магазинов учредители объясняют комбинацией трех факторов: достаточные финансовые ресурсы на открытие собственной сети, перспективная ниша и знания, полученные за несколько лет работы в ритейле. Основные признаки формата «магазин у дома» таковы: отдельные помещения площадью
150-350 кв. м находятся в пределах 10 минут ходьбы от дома (500-1500 м), рассчитаны на повседневный спрос на товары, необходимые в хозяйстве. «В нашей нише сейчас нет прямых конкурентов, - поясняет Кудрявцев. - Хозмаги советского типа вымирают. Их стремительно вытесняют продовольственные магазины и гипермаркеты. Но там хозяйственные товары представлены только как поддерживающий ассортимент, по принципу „чтобы было“. Конечно, кое-что там можно найти. Бытовую химию, например, фольгу пищевую, мыло. А мне, допустим, нужна веревка. В смысле бельевая. Или другой пример: сам сколько раз сталкивался с тем, что негде обыкновенный тазик купить за 100 руб. Есть вариант - поехать на рынок. А потом, потратив на поездку час-другой, вернуться и понять, что забыл еще два гвоздя и четыре дюбеля приобрести. Из-за такого рода неудобств, да еще и низкого качества товаров идет постепенный отказ от рынков. На этом фоне идея „магазина у дома“ оригинальна и привлекательна».
Когда есть интересная идея - это хорошо. Но ее воплощение требует еще и опыта. «Все скрывается в деталях», - перефразирует другую крылатую фразу Михаил Кудрявцев. В итоге уже больше года компания, по сути, занимается постижением собственного бизнеса, его нюансов.
Выбор формата
По оценкам Объединенной финансовой группы (ОФГ), объем российского рынка хозяйственных и строительных товаров «сделай сам» (DIY - do it yourself), товаров для дома, сада и огорода составляет $9-12 млрд в год. Темпы роста этого сегмента - более 10% в год. Только в Москве и области в 2003 году таких товаров было продано на $2,5-3 млрд. Цены в магазинах «Дом + сад» на 3-7% выше, чем в дискаунтерах. Минимальная разница - по наиболее востребованным позициям, максимальная - по товарам, которые сегодня в дискаунтерах не представлены. Таких, по словам Кудрявцева, набирается много: в дискаунтерах обычно 400-500 позиций хозтоваров, в магазинах «Дом + сад» - 4,5 тыс. «Сдругой стороны, мы немного дороже гипермаркетов: ассортимент у нас схожий, но мы выигрываем за счет того, что ближе к людям. В буквальном, географическом смысле. Если вам по мелочи что-то надо, вряд ли вы за МКАД поедете. И конечно, мы дешевле супермаркетов. Там эти товары непрофильные, поэтому такая наценка. Приблизительно в одной ценовой категории мы находимся с хозяйственными рынками».
Типичного покупателя в компании представляют как женщину 35-55 лет. «Хотя был такой казус: как только мы про женщин выяснили, к нам вдруг пошли мужчины. Оказалось, за электроинструментом, появившимся в магазинах». Средний чек в магазинах «Дом + сад» составляет немногим более 100 руб. Посещаемость - от 300 до 400 человек в день, из которых не уходят без покупки примерно 60-70%. Все эти показатели хотя и растут, но не с той скоростью, какая была предусмотрена в бизнес-модели «Дом + сад».
Собственно, и сама модель строилась скорее не на эмпирических данных, а на идее и убежденности в том, что за «магазинами у дома» будущее. Однако пришло время взглянуть и на цифры. Первый магазин был открыт в ноябре 2003 года. На запуск новых точек и их выход на окупаемость компания отвела год. Но этого оказалось мало. Михаил Кудрявцев рассказывает: «В ноябре 2004 года ни один из 13 магазинов не вышел на прибыль. Два мы закрыли. Сейчас ситуация улучшилась: несколько уже вышли на безубыточность. Если в ближайшее время остальные магазины выйдут на безубыточность, то мы сможем открыть еще 12 магазинов за этот год. Однако сначала надо точно понять, что именно мы хотим тиражировать». Рецепт успешного формата «магазин у дома» в компании пока еще не определили. Основной источник проблем - ассортиментная политика.
Больше или лучше
«Формат магазина - это в первую очередь количество и ассортимент товара. От этого зависит число стеллажей, от числа стеллажей - метраж. От метража - местоположение. От местоположения - клиентура. А от клиентов опять-таки приходим к ассортименту. Замкнутый круг», - объясняет Кудрявцев. В 2005 году с помощью маркетинговой компании «Табер трейд» сеть решила провести для своих магазинов сразу два исследования потребителей. Первое: опрос москвичей, который поможет выявить модели и тенденции потребления (где, как, что покупают, насколько интересен формат «магазин у дома»). Второе: сбор информации о магазинах «Дом + сад» среди местных жителей в радиусе 500-1500 м. Еще одно исследование компания проводит собственными силами, «допрашивая» посетителей магазина об их предпочтениях и удовлетворенности ассортиментом. Но интерактив пока не дал однозначных выводов: «Например, на вопрос „Вам это надо?“ по конкретной товарной позиции покупатели на всякий случай сразу отвечают „Надо“. В итоге получается около 50 тыс. наименований. Но это уже гипермаркет. Яркий пример широты охвата - „Рамстор“, который работает в сегменте нон-фуда с огромным ассортиментом. Сдругой стороны, он и развивается медленнее других сетей. Стоит ли идти по тому же пути?» - размышляет директор по маркетингу.
Изначально компания тоже работала с широким ассортиментом, пошагово выясняя, какие товары продавать выгоднее. В итоге за год магазины «Дом + сад» «перелопатили» примерно 12 тыс. позиций, что стало серьезной нагрузкой на сеть. Постепенно от первоначальной идеи охватить все категории товаров отказались.
Однако эффект от оптимизации ассортимента не проявляется сразу. Отслеживается он через статистику, которая в компании ведется недавно. «Эффективность ассортимента измеряется, как везде, соотношением маржи, выручки и оборачиваемости. Допустим, маржа хорошая, но оборачиваемость нулевая. Вместе с тем категорийный менеджмент пока идет с трудом. И своего опыта нет, и специалистов на рынке не хватает», - делится трудностями Кудрявцев.
