Индийское притяжение: Бизнес в стране возможностей и контрастов - Павел Селезнев
Гармония – это первая цель и главное благо для индийцев. С этой потребностью высшего уровня можно и нужно работать. Гармонию способны поддержать высокий статус или титул (что не эквивалентно самореализации: статус – это не признание, а, скорее, элемент душевного комфорта) и личное уважение и расположение руководителя.
Краткое резюме
● Помните, что пирамида Маслоу в Индии не работает: после удовлетворения базовых потребностей основной потребностью для индийца становится гармония, то есть стремление сохранить целостность картины мира и душевный комфорт.
● Не скупитесь на титулы и личное расположение к сотрудникам – это будет очень сильным дополнительным мотиватором, на который вы не потратите ни копейки.
● Чистота исполнения процесса и есть мерило эффективности для индийца, поэтому ориентация на результат должна вводиться очень плавно и дозированно.
● KPI и МВО чужеродны для восточной культуры: индийцы с трудом улавливают связь между поощрением и результатом и больше ориентированы на вознаграждение (в виде 13-й зарплаты) за точное выполнение задач.
● Система бонусов не развита даже для топов – только один дополнительный оклад по итогам года.
● Социальный пакет в Индии только зарождается, его можно вводить поэлементно и в течение очень длительного времени: индийцы не избалованы и будут очень благодарны за такие мотивационные шаги.
● Заработные платы специалистов и управленцев в среднем ниже российских и западных, исключение – топы и уникальные специалисты; только для них нужны специальные мотивационные программы, для всех остальных позиций эту роль играет высокая конкуренция на рынке труда.
● Рабочие руки крайне дешевы из-за многочисленности населения; по этой же причине почти не внедряется автоматизация.
Глава 9
Организационное развитие
А теперь немного о том, как устроены индийские компании внутри. Причем наглядные примеры этого вы увидите в обыденной жизни – в магазинах, аптеках, клубах и т.д. Так же устроены и крупные корпорации.
Когда, например, вы будете проходить контроль в индийском аэропорту, вы будете крайне удивлены количеством обслуживающего персонала: один человек при выходе на посадку будет проверять у вас посадочный талон, второй через несколько метров – наличие багажных бирок на ручной клади, третий будет стоять в трубе, ведущей к самолету, и опять требовать посадочный талон, как будто бы вы могли телепортироваться сюда без билета.
В аптеке вы увидите такое количество людей за прилавком, что вам станет плохо: их будет больше, чем покупателей!
Интернет в мою квартиру проводила бригада из пяти человек: она приходила каждый день в течение недели, пока наконец не закончила дело с чувством глубокого удовлетворения. На мои вопросы: «Почему так долго? Почему так много людей? Вы интернет проводите или спутник в космос запускаете?» – они отвечали, что задача очень сложная и требует много специалистов. При этом было видно, что каждый из этих «специалистов» соображал меньше, чем один нормальный сервисный инженер, который бы мог выполнить эту операцию в течение половины дня. Сначала я просил завершить работу вовремя, затем пытался надавить, сказав, что буду выходить на начальство, и в конце концов уже начал угрожать, что запру их в квартире, пока они не завершат работу, – но все это обернулось лишь тем, что я портил себе нервы, а индийские подрядчики (причем недешевые) так и продолжали спокойно работать в своем темпе.
Интернет наконец провели, а нервов не убавилось: связь в Индии отвратительная, особенно поздними вечерами. Все четыре года я то умилялся этой ситуации, то зверел, то пытался дозвониться до сервисных специалистов, но те, разумеется, либо спали, либо ели.
С апофеозом такой организации труда вы столкнетесь в правительстве штата, когда принесете туда проект бизнеса на согласование. Проект внимательно проанализируют и, дойдя до графы «Численность», ответят, что дадут одобрение, но при условии, если вы увеличите количество работников, например, с трехсот до тысячи. На все ваши доводы, что столько людей не нужно и вы не найдете для них занятия, вам скажут, что в противном случае проект не состоится. Так в вашей компании появится в три раза больше людей, функции между которыми вы будете дробить, как только сможете, – и по итогу выйдет та же ситуация, что в индийской аптеке или аэропорту.
Причины намеренного раздувания численности персонала, как вы, думаю, уже поняли, опять же связаны с крайней многочисленностью населения. Можно спорить об эффективности этой политики, но с самой ситуацией придется смириться: такова реальность работы в Индии. Дробление функций приводит к тому, что индийские рабочие заточены выполнять простейшие операции, ни о каком универсализме не может идти и речи. Работа, с которой у нас управляется один человек, в Индии может распределяться между тремя-пятью людьми, причем они будут искренне убеждены, что выполнять их задачи в одиночку невозможно.
Такое дробление также снижает интеллектуальный потенциал сотрудников. Причем это часто касается не только рабочих, специалистов, административного персонала, но и мидл-менеджмента. В результате на плечи топ-руководителей ложится двойная, а то и тройная нагрузка, делегирование становится крайне затруднительным. Задача босса – очень четко объяснить, что надо делать, потом тщательно это проверить и нередко подчистить огрехи за подчиненными. Практика ситуационного руководства поэтому распространена очень слабо. Алгоритм управления в Индии для топ-менеджера по большей части простой: постановка задачи и детальное ее описание, тщательный контроль за процессом и таймингом и выполнение большей части работы самостоятельно. Таким образом, действует закон Парето: 20% персонала выполняют 80% работы.
Мне понадобилось время, чтобы привыкнуть к тому, что в индийских компаниях руководители высокого уровня, поставив задачу, нередко получают на выходе сырой, не всегда структурированный материал и уже сами приводят его в божеский вид. Подчиненные же, которые этот материал предоставили, не испытывают и тени сомнения в том, что выполнили свою задачу.
Еще два фактора закрепляют такое положение дел.
1. Индийцы никогда не делают работу, выходящую за рамки их должности. И это не сродни спору о функционале, включенном в должностную инструкцию, как происходит у нас. Истоки такого порядка – в восточной иерархичности и варно-кастовой системе. Как в фильме «Кин-дза-дза», здесь очень распространена «цветовая дифференциация штанов»: любой индиец оскорбится, если ему дадут задачу для нижестоящего уровня. То, что само собой разумеется на Западе, – допустим, взять трубку в приемной, если секретарь куда-то отлучился, – не работает в Индии. Не пройдет и просьба секретарю помыть чашки
