Полли Берд - Тайм-менеджмент

СОПУТСТВУЮЩИЙ СОВЕТ

Объявите заранее, какие именно вопросы можно поднимать при переходе к пункту повестки «Разное».

Собрания длятся значительно дольше, если их ход постоянно по тем или иным причинам прерывается. Лучший способ борьбы с отвлекающими моментами — заблаговременная их профилактика. Примите следующие меры:

► поручите секретарю самой разбираться с телефонными звонками и посетителями;

► заранее сделайте обязательные звонки и перенесите запланированные визиты;

► предупредите потенциальных посетителей о том, что будете заняты;

► имейте план действий на случай непредвиденных обстоятельств с привлечением своих сотрудников.

Если вас все же отвлекут в ходе собрания, немедленно направьте человека к секретарю или к уполномоченному сотруднику. Поручите кому-то из персонала заниматься во время вашего отсутствия всеми делами.

Нет смысла проводить собрания, если вы не следите за реализацией принятых на них решений. Если был утвержден план конкретных действий, проследите, чтобы их действительно выполняли.

Итог каждого собрания должен принимать форму перечня дел к выполнению, и каждый участник должен иметь его копию с помеченными пунктами личной ответственности. Для всякого действия должен быть установлен срок. Ход выполнения возложенных по результатам собрания обязанностей вам следует проконтролировать уже вскоре после окончания собрания. Дайте людям несколько дней на то, чтобы приступить к работе, а затем проверьте достигнутый результат. Если за дело и не принимались или испытывают значительные трудности, выясните, в чем загвоздка. Возможно, в недостаточности информации? Следует ли дать кого-то в помощь? Нуждается ли человек в совете? Проясните эти вопросы спустя несколько дней, чтобы понять, все ли идет по намеченному плану.

График контроля может быть скоординирован с установленными на собрании сроками исполнения промежуточных этапов работ. Удостоверьтесь в том, что каждый человек знает о действиях, предпринимаемых другими, и понимает, как они будут влиять на его собственную работу и что реализация общего плана зависит от эффективности его частных усилий.

Подготовить план действий — это еще не все. Вы должны четко представлять, кто чем будет заниматься и к какому сроку выполнит свою часть работы. Если каким-то людям предстоит действовать совместно, убедитесь, что они встретились, договорились о распределении обязанностей и согласовали свои действия. Регулярно отслеживайте эти вопросы.

Если цель совещания состоит в достижении соглашения между сторонами сделки, вы должны обеспечить всемерную помощь в продвижении переговоров. Если возникают какие-либо проблемы, разрешать их необходимо незамедлительно, с тем чтобы процесс развивался без задержек.

Строго говоря, конференции и лекции собраниями не являются, они предоставляют людям со сходным родом деятельности возможность встретиться и получить дополнительную информацию. И тем не менее подобные мероприятия могут растрачивать ваше время не меньше собраний, и вам следует это учитывать.

Прежде чем принять приглашение на конференцию или лекцию, решите, будут ли они полезными для вас и для других. Если интерес представляет выступление лишь одного-двух докладчиков, попросите выслать текст их докладов. Если вас просят сделать доклад, но это либо не пойдет на пользу вашей репутации, либо не будет вам интересно, предложите текст своей лекции для письменных материалов конференции. Если же мероприятие вызывает у вас интерес и, по всей вероятности, принесет пользу участникам, но вы ограничены во времени и сами присутствовать не можете, пошлите кого-то из своих сотрудников либо отправляйтесь сами, но только на один день.

Постарайтесь извлечь из участия в конференции максимальную пользу, внимательно выслушивая сообщения, напрямую относящиеся к вашей работе. Не забудьте взять распечатку выступлений и делайте собственные записи. Если намерены продолжить общение с участниками, попросите их визитки и на обороте сделайте несколько пометок о самом человеке, его профессиональных достоинствах. Разместите визитки в картотеке, как только вернетесь в офис.

С регулярной периодичностью — скажем, через каждые полгода — оценивайте реальную необходимость собраний, в работе которых участвуете. Если собрания или совещания конкретного типа утратили для вас свою актуальность или обычные пункты их повестки можно отработать иными способами, откажитесь от их дальнейшего посещения. Но вероятно, существуют собрания, присутствовать на которых вам приходится по настоянию босса. Тут уж ничего не поделаешь, разве что вам удастся убедить его в возможности не столь частого их проведения. Что касается других собраний, то вместо вас на них могут ходить ваши сотрудники. Постоянно оценивайте собрания с точки зрения их полезности и при наличии малейших сомнений отсеивайте одно за другим. В итоге вы сэкономите массу времени.

ДЕСЯТКА КЛЮЧЕВЫХ СОВЕТОВ

1. Отказывайтесь от организации собраний, избегайте участия в них, поручайте другим представлять вас.

2. Подумайте об альтернативных формах проведения собраний.

3. Имейте четкое представление о целях, которые ставите перед собранием.

4. Подобно всему, собрание должно иметь начало, середину и конец.

5. По возможности приобретите опыт ведения собрания.

6. Не ходите на собрания, если вам нечего сказать.

7. Каждое собрание должно иметь своим результатом конкретные действия.

8. Ход осуществления этих действий должен отслеживаться.

9. Заранее ознакомьтесь с материалами к предстоящему собранию.

10. Не опаздывайте!

Собрания способны отнимать колоссальное количество времени. Многие из них бесполезны или бездарно организованы. Не посещайте собраний в отсутствие насущной необходимости — поручайте участие другим, откажитесь вовсе, сократите присутствие. Перед собранием должны быть поставлены ясные цели, оно должно быть тщательно спланировано. Опытный председатель и умело составленная повестка способны заставить участников придерживаться предмета обсуждения. Должно быть установлено и строго соблюдено время начала и завершения собрания. Помогайте председателю удерживать дискуссию в русле обсуждаемой темы. По возможности используйте другие формы проведения собраний, например посредством телефонной или видеоконференции. Информацию можно доводить и получать без собраний и совещаний.

Глава 10. Искусство делегирования работы

В главе разъясняется, как сделать, чтобы вашу работу выполняли другие. В ней демонстрируется, как наделение полномочиями персонала не только высвободит ваше время, но и сделает более продуктивной работу всех. Закончив чтение главы, вы будете чувствовать себя более уверенно в отношении делегирования работы и выбора для этого верных кандидатов из числа ваших сотрудников.

Не из тех ли вы людей, кто не может доверить никому другому выполнение работы? Некоторые люди не выносят, когда кто-то помогает им что-либо делать. Они просто не верят, что другие способны справиться с работой не хуже их. Не удивительно, что в итоге такие люди испытывают чувство подавленности и безысходности, жалуются на перегруженность работой. А между тем виноваты в этом они сами. Если бы они научились делегировать, у них появилось бы гораздо больше времени на все. Научиться этому можно, а значит, можно сэкономить для себя большое количество времени.

Делегирование имеет и другие преимущества, помимо экономии времени и высвобождения вас для работы над задачами, высоко котирующимися Б вашей системе приоритетов и выполнение которых В большей степени выгодно для компании. При эффективной передаче полномочий персонал приобретает более высокую квалификацию и приверженность делу. Практика делегирования будет способствовать успешной работе вашей команды, отдела и компании Е целом. В ней же проявится уровень вашего мастерства как менеджера — лишний козырь в пользу дальнейшего продвижения по службе.

Эффективное делегирование означает, что хотя решения принимаются на более низком уровне сложившегося порядка подчинения, они принимаются ближе к уровню возникновения проблем и выполнения работ. Ваш персонал часто гораздо лучше вас понимает, что именно следует предпринять. Это, в частности, означает, что он может разрешить проблему более оперативно, а возможно, и лучше. В итоге растут престиж и авторитет, как ваш, так и подчиненных.