Евгений Сапиро - Трактат об удаче (воспоминания и размышления)

Когда я работал в Институте экономики Уральского научного центра Академии наук СССР, в его состав входили территориальные отделы (филиалы) во всех уральских областях. Нам, руководителям филиалов, директор института Валерий Чичканов всегда ставил задачу: руководству обкома КПСС и облисполкома вас постоянно должно не хватать.

Для своих подчиненных я иллюстрировал эту формулировку старым армейским анекдотом.

Дорожка из штаба полка до офицерской столовой проходила через лес. В лесу завелся волк. Сначала он слопал начхима (начальника химической части). Пропажи никто не заметил. Следующей жертвой стал «вооруженец». Результат тот же. С теми же последствиями был съеден замполит.

Но стоило волку закусить начфином (начальником финансовой части), полк моментально поднял тревогу.

И делал вывод: если наше исчезновение (отсутствие) останется незаметным для руководства области, грош нам цена. Мы должны быть «начфинами»! Не скажу, что наш отдел стал незаменимым, но что востребованным – это точно. Особенно, когда перед обкомом, облисполкомом возникали нестандартные задачи, требующие нового подхода к их решению, оригинальной аналитики, наконец, риска.

Это «know how» я не «снимал с вооружения», работая на всех последующих постах.

Придя в облисполком, главное внимание уделял экологии, в которой разбирался менее всего. Это было единственное из закрепленных за мной направлений, которое было конкретным (а не политическим) и которое в ту пору было «горячей точкой», где с большим трудом, но можно было добиться реального, ощутимого всеми результата.

Бился за действенность и самостоятельность Законодательного собрания не ради председательского честолюбия, а чтобы угодить «начальству» – избирателю. Чтобы у него не возникало ощущения, что без ЗС можно прекрасно обойтись.

Никто не понуждал меня в 1998 году взваливать на собственное министерство дополнительные функции по нормализации ситуации на Северном Кавказе, не только форсировать создание Госкомиссии по Северному Кавказу, но и брать на себя обеспечение ее работы[91]. Да и по части завоевания лавров это занятие было малоперспективным. Два обстоятельства мобилизовали меня на проявление инициативы.

Первое: все это остро требовалось «по делу». В любой момент дремавший вулкан мог начать извержение.

Второе: обстоятельство аппаратное, если угодно, карьерное. Сегодня, пока затишье, нас никто не «напрягает». А завтра, если все завершится благополучно, то не трудно предположить, что в чью-то умную голову придет совершенно правильная мысль: обошлись без Минрегионнаца, значит, он и не нужен. В случае неудачи вывод будет тот же по содержанию, но совсем другим по форме: «А где было во время этой заварухи Министерство региональной (!) и национальной (!) политики?»

«Вышестоящий» должен ощущать дискомфорт от отсутствия вас ни только в качестве представителя (руководителя) структуры, коллектива, но и как «физического лица». Достичь этого очень не просто. Но если «шеф» начинает понимать, что имеются обязательные, трудные, может быть, неблагодарные работы, которые лучше вас никто не сделает, то 95 % вероятности того, что рано или поздно он это оценит. И морально, и материально.

Пять отрицательных процентов вступят в действие тогда, когда вы не только стали незаменимым, но и решили вести себя соответственно: держаться с шефом на равных, а то и откровенно подчеркивать его никчемность. Такого не один уважающий себя начальник не потерпит. На этот случай у него припасено собственное «know how»: лучше иметь под рукой неповоротливого троечника, чем получить инфаркт от «шибко шустрого» отличника.

Есть такой неувядаемый аппаратный термин: «оставаться «на хозяйстве». Означает он временное исполнение обязанностей[92] первого лица одним из его заместителей во время отсутствия шефа (в командировке, в отпуске, не дай Бог – по болезни). Если заместители равны по официальному положению, то назначение тебя, а не другого «на хозяйство» может объясняться разными причинами. Например:

– именно в это время по командировкам разъехались другие заместители;

– прошлый раз оставался другой заместитель, теперь наступила твоя очередь;

– проект, который курируешь ты, на этот период является приоритетным для всей фирмы. В статусе «первого» больше возможностей для успешной его реализации…

Все эти причины объективные, не содержащие интриги. Но могут быть и субъективные.

Обнадеживающая: руководитель «положил на тебя глаз» как на первого среди равных, как на потенциального преемника.

Настораживающая: проверка на порядочность.

Когда остаешься «на хозяйстве», самое опасное – всерьез воспринять себя в качестве «преемника». Так что для начала следует убедить самого себя во временном характере пребывания «у штурвала», в отсутствии в этом эпизоде далеко идущих организационных последствий.

Созрев до этой стадии, можно претворять в жизнь «know how», краткое по форме и глубокое по содержанию: «старайся, но прибедняйся».

Сложность исполнения этого трюка в том, что в новой ипостаси ты обязан продемонстрировать свою высокую дееспособность, но при этом наглядно показать всем отсутствие каких-либо амбиций, желания навсегда пересесть в кресло, в которое тебе дали присесть «на минутку».

Нормальному и не очень хитрому человеку сделать то и другое одновременно нелегко. Новое положение предоставляет тебе новые, недоступные ранее возможности для самореализации. Будучи заместителем, ты «снизу» видел кое-какие недостатки в работе шефа. Теперь появляется возможность их не повторять, решить те же задачи «малой кровью», качественнее.

Сделать это или продолжать соблюдать «традиции»? Для пользы дела, для собственного профессионального роста – однозначно: первое. Если же учитывать, как отнесется к твоим инициативам шеф, то, в зависимости от его личности, появляется несколько вариантов ответа в диапазоне от осторожного «да» до категорического «нет». Два крайних варианта будут выглядеть примерно так.

Уверенный в себе, творческий и «рисковый» начальник, вернувшись на свое законное место, в случае провала в меру накажет и вряд ли больше поделится полномочиями. В случае успеха – похвалит. Более того, согласно правилу «грузи того, кто везет», поручит новую, более сложную задачу. Если это войдет в систему, уходя на повышение – заберет с собой. В таком его поведении не следует искать особого благородства и романтической благодарности. Это элементарное проявление прагматического ума, понимание того, что со способными, инициативными подчиненными его фирма (учреждение) и лично он добьются несравненно большего успеха, чем с посредственностями.