Михаил Ходорковский - Тюрьма и воля
Я лично разговаривал с Эдмондом Сафрой, он был главой (совладельцем) банка Indo-Suez в Женеве, а сам жил то во Франции, то в Монако, с другими иностранцами. Что они мне сказали? «Приходите после выборов!»
Сколько активы стоили реально? Столько, сколько за них в тот момент готовы были заплатить! И ни копейки больше. В другое время? При другой обстановке? Другие деньги. В 1997 году я заплатил за контрольный пакет ВНК больше $1 млрд. В 1995 году, думаю, предложил бы 100–150 млн. Может, меньше. А в 2007 году — если исходить из цены продажи «Томскнефти» от «Роснефти» Газпрому — 3–4 млрд.
Можно ли было структурировать сделки более выгодно для государства? Думаю, да. Я бы никогда не полез без контрольного пакета, так как это вопрос управления, а без твердого единоличного управления справиться с задачей было бы невозможно. Но контрольный пакет — 51 %, а правительство продало 78 %. То есть 27 % они могли бы переложить в фонд типа пенсионного.
Почему они так не сделали? Не знаю. Я лично не просил. Мне был нужен контроль, а будет этот контроль 78 % или 51 %, тогда не очень волновало. Возможно, после выборов все немного ошалели. Не знаю. Мы договаривались о контроле, но размер доли не обсуждали, так что они вполне могли «подзажать».
Вранье про цены меня достало. То, что я молчу, не означает, что мне нечего сказать! Иностранцы, врущие, что «можно было продать стратегическим инвесторам…» В ЮКОСе с самого начала 1990-х торчало Amoco как партнер по Приобскому месторождению. Им предлагали 50 % месторождения бесплатно. За кредит от Всемирного банка в $500 млн на освоение. Они не взяли, а тянули и тянули время. Ждали, пока риски не станут «контролируемыми». Я их прекрасно понимаю. Но зачем теперь-то врать, что, мол, тогда было море желающих…
Я «желающего» знал одного — Дарта[63]. Он действительно покупал. Но платил меньше нас. Поскольку пришел раньше. Наши цены для него были уже «дороги». Риск убивает цену.
Наши лгут, что было, мол, много «наших» желающих. Это кто? Альфа с Инкомом? Так они предлагали не деньги, а ГКО.
Но даже не в этом дело. Речь шла о той же цене[64]. Больших денег взять было неоткуда. Да и цель так не стояла. Что значит плюс $50–100 млн, когда речь шла о необходимости начать платить налоги $100–200 млн в месяц?! Зарплату $50 млн в месяц! Не допустить дальнейшее падение производства.
Любимая ложь, что это Минфин дал деньга на приватизацию. Вранье! Минфин хранил деньги на счетах, но и кредитовался под эти остатки. Баланс сводился к нулю! Деньги дали коллеги-банкиры и оборонщики (с экспортных контрактов). Да, некоторые оборонщики тогда имели неплохие деньги, были нашими клиентами (как банка) и дружески настроенными партнерами. Оборонщики нам помогали в ответ на обещание, что и мы им при случае поможем. А по форме — депозит в банк на срок более года. Банкиры — под обещание передать им часть счетов ЮКОСа для обслуживания. По форме — кредит. Конкретные условия уже не помню, но нормальные. Человеческие, а не ростовщические.
Мы закладывались по полной
Возвращаясь к 1995 году и списку, хочу сказать, что помню: мы все ахнули, когда поняли масштаб проблемы. Я имею в виду список, составленный из числа предприятий, которые официально заявляли правительству, что не способны платить налоги, зарплаты и поддерживать уровень производства. Там было, по-моему, 800 крупнейших предприятий страны, чьи названия на слуху еще с советских времен!
Я первоначально, после консультаций со своими специалистами, отобрал пять объектов. Причем по-настоящему крупный — один, ЮКОС. Под гарантию одного моего сотрудника, что с руководством ЮКОСа мы договоримся (я их тогда вообще не знал). Переговоры сначала вели Глаговский — с нашей стороны и Голубев — с их. Потом подключились и я, и Муравленко. Основные условия уже были согласованы. Они заключались в доле капитала, предоставляемой прежней команде, и в сохранении за Муравленко должности президента.
Потом, по-моему, от части объектов мы отказались, так как реально оценили свои силы.
Почему я выбрал именно нефтяную компанию? Все производственные предприятия, которыми мне довелось управлять, в той или иной степени были связаны с химией. То есть с областью моих профессиональных знаний. Конечно, нефтяная компания является химической лишь наполовину, а еще наполовину это геология, строительство и торговля, но химии все же больше. Не только нефтепереработка, но и подготовка нефти, и даже сама добыча — процессы физико-химические, то есть понятные специалисту моего профиля.
Да и мои коллеги — Брудно и Невзлин — были компьютерщиками с нефтяной спецификой, а Лебедев — финансист-геолог. Так что нефтянка для нас если и не была «родным домом», то уж во всяком случае не чужая.
Не забывайте, я работал в Минтопэнерго при Лопухине, так что и состояние отрасли, и людей там знал.
Что же касается вопросов управления, то здесь мне помогало второе образование — госстроительство и опыт предпринимателя (к 1996 году уже девять лет в бизнесе). Тем не менее я нанял две серьезные компании для помощи в построении управленческой модели (McKinsey и Arthur D. Little). В финансово-экономической сфере нам помогала компания Andersen Consulting.
Сказать, что мне нравилась чья-то модель управления нефтяной компанией в России? Нет. «ЛУКойл» был наиболее прилично управляемой компанией, но подстроенной под личность ее руководителя — Вагита Алекперова. Мне это не подходило. Мне всегда был свойственен более «вестернизированный» подход. В будущем компанией с качественным управлением стала «Сибнефть».
В общем, все вместе участники залоговых аукционов «освоили» гораздо меньше трети списка. Остальное ухнуло в финансовую пропасть и не вылезло из нее до конца 1999 года. Достаточно вспомнить ВНК. У этой сравнительно небольшой компании (четверть от ЮКОСа) долги по налогам составляли более $400 млн, что в 1997 году было огромными деньгами. Часть предприятий погибло вовсе.
Однако целый ряд ключевых предприятий был оперативно поставлен на ноги. За полгода. Конечно, «на ноги» — очень условно. То есть начали платить зарплату, налоги (в значительной части), остановили падение добычи, наладили работу смежников. Остальное делали позже.
Меня спрашивают, почему нашу группу лоббировал премьер-министр Черномырдин. Для меня новость, что он лоббировал. Он действительно вызывал меня, но это был «разговор министра с кандидатом на должность гендиректора крупного отраслевого объединения». ЧВС знал меня по работе в Минтопэнерго. Хотя и шапочно. Думаю, в той ситуации я ему показался лучшим из худшего. Он знал Муравленко, по-моему, ему симпатизировал. Возможно, в память об отце. Если бы Муравленко сказал, что справится сам, ЧВС меня бы не назначил. Видимо, не сказал. Я не знаю. Мы никогда подобный вопрос не обсуждали.
